Paul van Tongeren, Emeritus Hoogleraar Wijsgerige Ethiek: ''Wij leven in een wereld vol betekenissen die wij niet zelf toekennen, maar interpreteren in reactie op wat we waarnemen.''

Auteur : Edward van den Boorn

Fotografie : Merlijn Doomernik

Grafisch Ontwerp : NC Development

Naarden-Vesting ׀ Juli 2026

In de reeks dialogen onder de naam ‘PODIUM’ zet Capita Selecta bijzondere en inspirerende personen en/of organisaties in de schijnwerpers. Tijdens deze gesprekken komen o.a. begrippen als leiderschap, wijsheid, verantwoordelijkheid, en persoonlijke en professionele drijfveren ter sprake. Visie, missie en strategie worden geplaatst in de samenhang tussen het maatschappelijke, het organisatorische en het individuele niveau.

Wij spraken met de heer Paul van Tongeren (Deventer, 1950), Emeritus Hoogleraar Wijsgerige Ethiek en Denker des Vaderlands (2021-2023). Hij studeerde Theologie in Utrecht en Filosofie in Leuven. In Leuven promoveerde hij op een proefschrift over Nietzsches moraalkritiek. Naast het universitaire onderwijs gaf Paul van Tongeren  lezingen en gastcolleges voor particuliere bedrijven en publieke organisaties in een groot aantal landen, en publiceerde hij in vele talen. In 2002 werd hij koninklijk onderscheiden en benoemd tot ‘Ridder in de Orde van de Nederlandse Leeuw’.

In onze dialoog passeren o.a. de begrippen (nieuw) leiderschap, weten, wijsheid, leider en manager, verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid, complexiteit en dilemma. Wat kan de filosoof bijdragen aan besluitvormingsprocessen binnen organisaties?

INTRODUCTIE

Voor Paul van Tongeren begint de Filosofie met het stellen van vragen. Inzicht wordt omwille van zichzelf nagestreefd, en om niets anders dan het genot van het inzicht zelf. Zélf een gedachte actief te denken, dát is volgens hem een genot. Zijn denken kent een voortdurende gerichtheid op de vragen wat écht waar is, wat écht goed is en wat écht mooi is.

Paul van Tongeren stelt dat ‘Het goede is datgene wat we zoeken, ook al wordt het nooit gevonden of vastgesteld. En toch moet je blijven zoeken.’ Door het kijken in de spiegel kom je tot zelfinzicht. In de interactie en communicatie met andere mensen toets je dat; mens ben je uitsluitend in de verhouding tot anderen. Wijsheid definieert Paul van Tongeren als ‘het vermogen te kunnen omgaan met wat je niet weet of wat je niet kan’.

‘Dialoog’ wordt onder andere gedefinieerd als ‘een open, gelijkwaardig gesprek tussen twee of meer personen. Het doel is om kennis, ervaringen en ideeën uit te wisselen, waarbij écht luisteren en begrip voor elkaars standpunten centraal staan.’ De dialoog met Paul van Tongeren maakt op een inspirerende wijze het belang van taal en woordkeuze duidelijk. Paul van Tongeren kiest zijn woorden zorgvuldig en plaatst deze immer in een context. Zijn uitleg is gestructureerd, en regelmatig niet eenvoudig. De door hem beschreven wereld en werkelijkheid zijn dat ook niet.

In dialoog zijn met Paul van Tongeren is een bijzondere en inspirerende ervaring. Hij stelt dat ‘wij allen de neiging hebben om complexiteit te reduceren tot iets hanteerbaars zodat het eenvoudiger wordt en we iets te pakken krijgen’. Welnu, om recht te doen aan de complexiteit moet met name de filosofische ethiek precies het omgekeerde doen: simplificatiereductie. We moeten de vereenvoudiging proberen te doorbreken om te laten zien dat zaken complexer zijn dan we denken dat ze zijn’. In dialoog zijn met Paul van Tongeren is dan ook een inspanning die meer vragen oproept dan beantwoordt. Onze zoektocht en het stellen van vragen overstijgt volgens hem de grenzen van de menselijke ervaring en het zintuiglijk waarneembare. In onze dialoog passeren o.a. de begrippen (nieuw) leiderschap, weten, wijsheid, leider en manager, verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid, complexiteit en dilemma. Wat kan de filosoof bijdragen aan besluitvormingsprocessen binnen organisaties?

Wij nodigen u van harte uit een werkelijkheid te betreden vol context, betekenis en deugden.

DE DIALOOG

De begrippen ‘verwondering’ en ‘inzicht’ staan centraal in uw denken. Welke betekenis hebben deze voor u?

‘Verwondering’ vormt de basis van mijn onderzoekende grondhouding. Het maakt dat ik open sta voor de werkelijkheid zoals die verschijnt. Filosofie is de discipline die het betekenisniveau van ons bestaan centraal stelt. Wij leven in een wereld vol betekenissen die wij niet zelf toekennen, maar interpreteren in reactie op wat we waarnemen. Bij filosofische verwondering gaat om het doorbreken van vanzelfsprekendheden. Daardoor kan het moment ontstaan waarop je stopt met oordelen en je bewust kan worden van het mysterie van het bestaan. Mensen verlangen van nature naar inzicht. Het gaat daarbij niet uitsluitend om kennisverwerving, maar om het actief en zelf doordenken van ideeën. ‘Inzicht’ is iets dat omwille van zichzelf wordt nagestreefd, en om niets anders dan het genot van het inzicht zelf. Filosofie kan daarom een diep genot met zich meebrengen. Degene die dat niet kent, i.e. die niet de ervaring heeft van het genot om iets te snappen, iets te zien, inzicht in iets te hebben, die mist denk ik iets heel fundamenteels.

De mens als ‘bezield wezen’?

Ja, en bezieling als het onderscheidende kenmerk van andere zoogdieren. Het is een merkwaardige, hedendaagse mode om mens en dier gelijk te schakelen. Ik heb het ontstaan van dit fenomeen, dat zelfs tot een vanzelfsprekendheid is geworden, kunnen meemaken. Als een filosoof wel ergens beducht voor moet zijn is het voor vanzelfsprekendheden. Als je spreekt over het onderscheid tussen mens en dier krijg je steeds vaker de repliek “Ja, maar dat kunnen dieren toch ook?” of “Wij zijn toch ook (alleen maar) dieren?” 

Als een filosoof wel ergens beducht voor moet zijn is het voor vanzelfsprekendheden.

Ja, wij behoren tot ‘de zoogdieren’. Tot een bepaald soort van dieren. Volgens de traditionele definitie zijn wij ook ‘animalia’ en is de mens “Animal Rationale”, Het eerste woord, ‘animal’, zegt ook letterlijk dat de mens ‘een bezield levend wezen’ is.  Met de ‘differentia specifica’, zoals dat in de logica heet, van het ‘rationale’ onderscheiden wij ons echter van de andere dieren. Het maakt ons tot een specifiek dier. ‘Ratio’ is wat de Grieken ‘logos’ en wat wij ‘rede’ noemen. Het typische voor de mens is het kunnen ervaren dat inzicht een genot geeft dat anders en groter is dan welke nuttigheid of bruikbaarheid dan ook. Het onoplosbare preoccupeert je als probleem en maakt dat je naar een manier zoekt om het weg te krijgen. De échte oplossing bestaat echter uit het inzicht dat het probleem niet op te lossen is. In plaats van je te verstoppen achter schijnoplossingen kun je inzicht krijgen in de onoplosbaarheid daarvan. Daarmee is het probleem niet weg, maar er is iets in het genot van het inzicht daarin wat het lijden aan het probleem minstens verzacht.

Relativering?

Nee, dat denk ik niet. Ik ben heel huiverig voor het woord ‘relativeren’ omdat dat een soort van vrijheid suggereert die we niet hebben. ‘Relativeren’ betekent dat we iets in verband brengen met iets anders binnen een grotere ruimte. Bijvoorbeeld relateren aan de tijd, aan de cultuur of aan de geschiedenis. Daarmee verliest het zijn drukkende gewicht en loop je volgens mij het gevaar iets niet serieus te nemen. Het inzicht waarnaar ik vandaag verwijs is iets anders. Dát inzicht neemt zaken juist volledig serieus. Dat gaat over het inzicht, het besef, dat je jezelf er niet boven verheft, maar er op een totaal andere wijze in moet staan.

Daarin bevindt zich nog geen berusting?

Nee, daarin bevindt zich zeker geen berusting. Daarin zit niet de berusting die maakt dat je niet (meer) geïnteresseerd zou zijn in een antwoord. Niet geïnteresseerd zijn in een antwoord betekent dat je de vraag niet serieus neemt. Je zou hier het best de term ‘sublimatie’ gebruiken, i.e. je maakt van de miserie iets verhevens, iets ‘subliems’ of zelfs iets moois. Dat kan niet met relativeren omdat je het daarmee juist minder belangrijk maakt. Het is overigens een gedachte die ik aantrof bij een van mijn grote bronnen, Friedrich Nietzsche (1844-1900). In een korte tekst, waarin hij een schilderij beschrijft, deelt hij wat wij van de kunstenaars kunnen leren: de kunstenaars kunnen sublieme glans geven aan de wereld om ons heen. Ook als die slecht en naargeestig is. De kunstenaar doet dat op het doek of in steen of in muziek, wij moeten het in het echte leven proberen. Dit is wat de mens met zijn logos, met zijn denken, zoekt. Kunstenaars laten ons de wereld zien waardoor wij deze kunnen zien en ervaren op een wijze die volledig recht doet aan de werkelijkheid. Een manier die het kwalijke kwalijk, het slechte slecht en het goede goed laat zijn. Tegelijkertijd laten zij het dus zien op een manier die iets subliems heeft.

Wie bepaalt wat goed is?

In zekere zin bepaalt niemand dat. Er bestaat geen eenduidig antwoord op deze vraag. Er is geen autoriteit die het recht heeft om te bepalen wat goed is. Maar dat betekent niet dat er niet zoiets is als ‘het goede’. De combinatie van deze twee is moeilijk, maar tevens de kern van de zaak in de ethiek. Er is het goede, en niemand bepaalt dat. Ook jij zelf niet. En toch is het er. Hoe moet je er dan mee omgaan? Door te proberen het vinden.

Er is het goede, en niemand bepaalt dat. Ook jij zelf niet.

‘Het goede’ is datgene wat in de klassieke Griekse filosofie soms verschijnt als τὸ ζητούμενον (tò zēttoúmenon), i.e. ‘het gezochte’. Datgene wat we zoeken. Hetgeen wij zoeken moet leiding geven aan wat wij doen in het besef dat datgene wat we zoeken niet wordt aangeleverd of wordt voorgelegd. Niet door enige autoriteit, niet door enige vanzelfsprekendheid, niet door enige wet en niet door enige natuurnoodzaak. Om het nog paradoxaler te zeggen: het goede is datgene wat we zoeken, zonder dat het ooit wordt gevonden of vastgesteld. 

Het goede is datgene wat we zoeken,

zonder dat het ooit wordt gevonden of vastgesteld.

Wat is het verschil tussen weten en wijsheid?

In de Comeniusleergangen waarbinnen ik actief ben bespreek ik het thema ‘Wijsheid in leiderschap’. Ik probeer daar altijd uit te leggen dat wijsheid bestaat in het vermogen te kunnen omgaan met precies hetgeen ik zojuist probeerde te duiden. Om te gaan met het probleem dat het in het leven gaat om ‘het goede’ en in het denken gaat om ‘het ware’. Ten aanzien van zowel het goede als ook het ware geldt dat beide gezocht worden, maar door niemand kunnen worden vastgesteld. Precies daardoor is het normatief ten aanzien van alles wat wij doen. In zekere zin staan wij dus onder het gebod om te zoeken naar iets dat niet vastgesteld kan worden.

Wij staan niet onder het gebod van een gebieder die we kunnen vragen wat wij dan moeten doen. ‘Wijsheid’ bestaat denk ik in het vermogen om daarmee te kunnen omgaan. Dat betekent niet dat het alleen maar gaat om wijsheid. Je moet namelijk ook een heleboel kunnen en weten in allerlei functies. En alles wat je moet kunnen en weten dat moet je zo goed mogelijk kunnen en zo goed mogelijk weten. Dat is echter nog steeds iets anders dan wijsheid. Dát bestaat namelijk in het om kunnen gaan met wat je niet weet of wat je niet kan.

‘Wijsheid’ bestaat in het om kunnen gaan met wat je niet weet of wat je niet kan.

Het begrip ‘deugd’ staat centraal in de ‘deugdethiek’. Dat is een begrip met een zekere strengheid en een gebod. Wat is ‘deugd’?

‘Deugd’ is een formeel begrip. Het betreft een gevormde houding. Je kunt gewend zijn iets zodanig te doen dat het een gewoonte wordt, een karaktertrek. Sommigen hebben de karaktertrek om altijd op een vriendelijke manier te reageren op wat er gezegd wordt. Andere mensen hebben de karaktertrek om altijd op een argwanende manier te reageren. Een karaktertrek die we goed noemen heet een deugd. Een ondeugd is een karaktertrek die we slecht noemen. Tot zover de formele uitleg. Zoals ik zojuist al aangaf: er bestaat echter geen vastgestelde inhoudelijke bepaling van ‘het goede’!

De inhoudelijke invulling van wat goede karaktertrekken zijn is uitgewerkt in tweeduizend jaar deugdethiek in alle mogelijke richtingen. Als uitgewerkte, systematische theorievorming startte deze met Aristoteles (384-322 v.Chr.). Centraal staan de vier kardinale deugden. Deze ‘kerndeugden’ zijn in feite de vier inhoudelijke kenmerken van elke deugd voordat we die een goede karaktertrek mogen noemen. Deze vier kerndeugden zijn:

·         Wijsheid (‘Prudentia’) – Het om kunnen gaan met onzekerheid;

·         Maat (‘Proportionaliteit’) - Het kunnen kiezen van het juiste midden;

·         Moed - Het vermogen volhardend te zijn onder moeilijke omstandigheden;

·         Rechtvaardigheid – Het vermogen om iedereen gelijk te behandelen.

Welk domein je ook neemt, bijvoorbeeld macht, geld, loyaliteit, vrijgevigheid of ambitie, het moet wijs, maatvol, moedig en rechtvaardig zijn voordat we ze goede karaktertrekken mogen noemen.

Echter, ook hier weer: nergens staat beschreven wat deze kenmerken inhouden of die voorschrijven hoe je ermee om moet gaan. De kunst is te blijven zoeken, ook al weet je dat het antwoord wellicht nooit gevonden wordt. En óók voor de ware filosoof is dit een enorme en lastige opgave. Ook die kan de sterke neiging hebben om ’s-avonds de televisie aan te zetten.

Wat verstaat u onder leiderschap?

(Glimlachend.) Ik wil daar twee punten over opmerken.

Ten eerste verbaas ik mij over terminologieën die opeens verschijnen en populair worden. ‘Leiderschap’ bestaat in de Angelsaksische business literatuur, en ook politiek, langer dan in Nederland. In ons land verscheen die term zo’n veertig jaar geleden. Waar komt de term vandaan en waarover spraken wij vóór die tijd?

In 1981 verscheen een prachtig boek van de Schots-Amerikaanse filosoof Alasdair MacIntyre (1929-2025) met de titel ‘After Virtue’ (‘Na[ar] de deugd’). Het betreft een zoektocht naar een samenhangend ethisch kader en het pleidooi voor deugdethiek. MacIntyre beschrijft in het begin de morele chaos waarin de wereld zich bevindt. In dit boek beschrijft hij drie typen van de moderne samenleving die hij bekritiseert: de Therapeut, de Manager en de Estheet.

‘De Manager’ staat in feite voor wat later ‘de leider’ of ‘het leiderschap’ is gaan heten. Dit heeft een dusdanig automatische klank gekregen dat iedereen denkt te weten waarover je spreekt. Dit gaat wringen en er ontstaat iets dat ‘ander leiderschap’ is gaan heten. Sinds vijf tot tien jaar heet dat ‘nieuw leiderschap’. De manier waarop zo’n term verandert, ontstaat of vanzelfsprekend wordt, dat is iets wat mij argwanend maakt. Mijn wat naïeve hypothese is dat ‘de manager’ en het managementjargon als te technisch of instrumenteel ervaren werden: de technicus van menselijk materiaal. Zo bezien kun je ‘Human Resource Management’ zien als een technische reductie van mensen. Een tegenwicht bleek nodig, en dat werd ‘de leider’. De leider werd daarmee een persoon maar was tegelijkertijd ook degene die aan de top van een organisatie stond.

‘New leadership’ staat voor de poging om van leiders weer gewone mensen te maken.

Het problematische was echter dat met deze ontwikkeling de afstand verkleind werd tussen (het technische) management en (het menselijke) leiderschap. Deze ‘menselijke (top-) leider’ werd echter zodanig hoog verheven dat deze niet meer leek op gewone mensen. De afstand was te groot geworden. Ik heb sterk de indruk dat ‘new leadership’, zoals het nu heet, een poging is om zaken bij elkaar te brengen en van leiders weer gewone mensen te maken. Kortom, ik wil niet zomaar meegaan in de vanzelfsprekendheid waarmee we geneigd zijn te speken over (nieuw) ‘leiderschap’, enzovoort.

Een andere opmerking die ik in dit verband wil maken is dat we attent moeten zijn ten aanzien van het moment waarop bepaalde terminologieën verschijnen. Er gebeurt iets in zo’n moment. Met name Michel Foucault (1926-1984) heeft altijd heel scherp geanalyseerd wat er gebeurt in een ontwikkeling, onder de zichtbare oppervlakte daarvan. ‘Het gebeuren’ speelt zich met name af in de wijze waarop het onzichtbaar gemaakt wordt. Hij spreekt van een disciplinering die ontstaat door bepaalde terminologieën. Dat soort wantrouwen is niet onbelangrijk.

Ten tweede, en dus vanuit mijn achtergrond in de filosofie en de ethiek, wil ik het volgende stellen ten aanzien van de begrippen ‘leiders’ en ‘leiderschap’. Een echte leider zou iemand moeten zijn die uiteindelijk maar één bekommernis heeft: dat het aan wie hij/zij leidinggeeft zo goed mogelijk gaat. Nietzsche heeft het over ‘leraren’ als leiders.

Een leraar neemt alleen maar dingen serieus met het oog op – en vanuit het belang van - zijn leerlingen. Zelfs zichzelf. Als je dat verbreedt dan zou je kunnen stellen dat een leider iemand is die alle dingen alleen maar ziet vanuit het perspectief van degenen aan wie hij of zij leidinggeeft.

Leiding geeft aan personen of aan de organisatie?

Nu ja, daar zie je al een eerste probleem. Want waaraan of aan wie geeft hij of zij leiding? En als ik dan verwijs naar mijn eerste, wantrouwige opmerking, dan denk ik, daar heb je het weer. De manager, die vanuit een technisch perspectief naar mensen keek als ‘human resource’, moest opeens leider worden ter identificatie en motivatie, en ter inspiratie, zoals dat tegenwoordig heet. Maar waaraan geeft ‘de leider’ nu eigenlijk leiding? Aan de organisatie! Hij of zij is eenvoudigweg de machinist(e) van de machine. Dus niet in de zin waarvan ik van een leider zou willen spreken.

Wie of wat leidt je eigenlijk en hoe krijg die twee bij elkaar?

Ik denk dat veel leidinggevenden/leiders dit als een probleem herkennen. Het is een probleem dat belangrijk is om over na te denken: wie of wat leid je eigenlijk? Verkoop je jezelf niet als leider van mensen om in feite leider van een business of organisatie te kunnen zijn? En als je je taak als leider serieus opvat als iemand die er uiteindelijk op gericht is dat het zo goed mogelijk gaat met de mensen aan wie hij/zij leidinggeeft, betekent dat dan niet dat deze moet leren nadenken over wat dat eigenlijk is ‘dat het zo goed mogelijk gaat met zijn/haar mensen’? Breder gesteld, dat je leert na te denken over ‘het welzijn en het goede voor de samenleving’. Loopt dit parallel met de belangen of interesses van de aandeelhouders? Zeer concrete vraagstukken zijn dus inderdaad als het ware verstopt in het merkwaardige en modieuze gebruik van het begrip ‘leiderschap’.

Ethiek is de kritische bezinning op ‘het juiste’ handelen.

‘Management’ betreft de technische invulling en uitvoering van een bepaald plan. Mijn invulling van het begrip leider of leraar verwijst naar het ontwikkelen van een visie op ‘wat goed is voor de mens en de samenleving’. De moraalfilosofie, de ethiek, denkt kritisch na over wat moreel juist of onjuist, wat goed en slecht is. Het is de kritische bezinning op ‘het juiste’ of het goede handelen. Deze tracht fundamentele vragen over waarden, normen, plichten en het goede leven te beantwoorden. Als ik dat vertaal naar de wereld die ik het beste ken, i.e. het onderwijs, dan is een voorbeeld van een typische visie ‘het opleiden van mensen die de samenleving over twintig jaren nodig heeft’. Dat wordt dan een visie genoemd.

Maar waarom? In een échte onderwijsvisie gaat het om een zo hoog mogelijke ontplooiing en een zo groot mogelijke ontwikkeling van wat een mens in zich heeft. En als ik over het individu heen kijk, wat een cultuur nodig heeft, misschien. Ik ben erop gericht dat degenen aan wie ik les geef zo breed mogelijk worden ‘gevormd’. Vervolgens moet ik vertalen wat dat voor de studenten betekent. Dus moet ik ze laten zien dat ik ze onderwijs geef in het licht van die visie. De toets die ik moet afnemen en de correcties geven een sturende mogelijkheid. Dit schema past een op een op het ontwikkelen van een visie zoals dat ook in het bedrijfsleven gebeurt. Ook daar gaat het om visie, het schetsen van een nastrevenswaardige horizon, het ‘meenemen’ en het motiveren van mensen, het meten en het bijsturen.

Een leider moet ‘weten’ wat goed is, en dus moet hij eigenlijk filosoof zijn.

Het essentiële is echter de vraag waarop een visie gericht is. Dit is ook de reden dat volgens Plato (427-347 v.Chr.) niet de beste filosoof koning moest worden, maar dat de koning eigenlijk filosoof moet zijn. Plato is veel aangevallen op zijn idee dat de filosoof koning zou moeten zijn. Ik ga dat niet verdedigen, er zitten allerlei kwalijke kanten aan en ten aanzien daarvan bestaan ook veel misverstanden. Én Plato heeft zich in de praktijk ook grondig vergist, maar belangrijk en centraal staat de idee dat een koning moet weten wat goed is, en moet dus eigenlijk filosoof zijn. Dat is dus iets anders dan dat de filosoof koning moet worden….

Terug naar het verschil tussen manager en leider: in de beantwoording van de vraag waarop een visie gericht is kun je het onderscheid maken tussen manager en leider. De leider blijft een manager als zijn visie niet verder gaat dan wat uiteindelijk een plan blijkt te zijn waar hij naar toe wil werken. Een stip op de horizon wordt dat dan genoemd. Als dat alleen maar wordt omschreven met (nuts-)begrippen als omvang en bestaanszekerheid, etc. dan blijft nog steeds de vraag staan waarom dat goed zou zijn. Het moet gaan om ‘het goede’.

In onze tijd wordt het begrip ‘duurzaam leiderschap’ veel gebruikt. Hoe verhoudt ‘duurzaamheid’ zich volgens u tot het klassieke begrip ‘rentmeesterschap? Oude wijn in nieuwe zakken? 

Daarover wil ik twee zaken opmerken. Ten eerste is ‘oude wijn’ vaak heel goede wijn, anders dan het gezegde suggereert. Ten tweede is ook ‘duurzaam leiderschap’ een bepaalde invulling van wat ‘goed is’ die – hoe belangrijk ook - niet als vanzelfsprekendheid, als wisselgeld mag gaan fungeren.

Op welke wijze boordeelt u het begrip complexiteit?

Geconfronteerd met complexiteit of complexe problemen hebben wij allen de neiging om complexiteit te reduceren tot iets hanteerbaars zodat het eenvoudiger wordt en we iets te pakken krijgen. Dat kan zijn in de wetenschap, de techniek of eenvoudigweg in de omgang met gewone dagelijkse zaken. Welnu, in met name de filosofische ethiek moeten we precies het omgekeerde doen. Onze neiging om zaken hanteerbaar en, in dienst daarvan, eenvoudiger te maken, doet geen recht aan de complexiteit van de morele werkelijkheid.  Want die reduceren we door zaken te versimpelen. Wat moeten we dus gaan doen als we filosofisch gaan nadenken over complexiteit? Simplificatiereductie! We moeten de vereenvoudiging proberen te doorbreken en te laten zien dat zaken complexer zijn dan we denken dat ze zijn.

We zijn geneigd om een moreel probleem te reduceren tot een eenvormig,

tweedimensionaal keuzeprobleem. Dat noemen we dan een ‘dilemma’.

Vanuit de ethiek doe ik dat door aan te geven dat we normaal gesproken geneigd zijn om een moreel probleem uiteindelijk te reduceren tot een tamelijk eenvormig, tweedimensionaal keuzeprobleem. Dat noemen we dan meestal een ‘dilemma’, hetgeen in dat verband een dwaas woord is. In feite geven we ons zelf daarmee een vrijbrief door te zeggen dat iets nooit zonder problemen is en dat we dus een keuze moeten maken, ‘de twee horens van de stier (dilemma)’. Het dwaze en gevaarlijke is dat mensen zichzelf dwingen tot een keuze die gerechtvaardigd wordt door het tot ‘zijn of haar keuze’ te kwalificeren. Dat doet dus onrecht aan het probleem. Je zou ook een dobbelsteen kunnen gooien. Dat laatste zou de keuze ook nog uitbesteden.

Je zou ook een dobbelsteen kunnen gooien, dat zou de keuze ook nog uitbesteden.

Een probleem kent veel kanten. Die moeten we proberen te zien en alle aspecten daarvan in kaart te brengen. Ik probeer te laten zien dat er in elk geval vier belangrijke en radicaal verschillende perspectieven bestaan van ethisch denken. En die zijn alle vier van belang, ze brengen namelijk alle vier belangrijke, maar radicaal verschillende aspecten aan het licht. Een probleem wordt daarmee complexer en daardoor moeilijker op te lossen. Maar wat wil je? Minder goed kijken zodat je makkelijker kan hanteren? Of wil je beter zien wat je eigenlijk in je vingers hebt en het lasteriger wordt om te hanteren?

Zal de filosoof besluitvormingsprocessen vergemakkelijken of brengt deze de zaken tot stilstand?

Dat laatste zeker niet. Dat zou zijn inspanning en bijdrage tot een mislukking maken. Dat kan natuurlijk wél de angst van de bestuurder zijn als deze een filosoof introduceert. Die angst is begrijpelijk, maar onnodig als de filosoof het goed doet én de kans krijgt om het goed te doen. Hij zal teamleden leren te zoeken en te vragen in het besef dat er geen definitief vastgesteld antwoord is.

De filosoof leert mensen om op het juiste moment een beslissing te nemen.

Niet te vroeg en niet te laat.

De filosoof brengt mensen de vaardigheid bij om op het juiste moment, en ten aanzien van de juiste zaken, een beslissing te nemen. Niet te vroeg en niet te laat. De filosoof draagt met name bij aan de houding om te blijven zoeken. Hij maakt dat de goede leidinggevende op het juiste moment tot een beslissing komt omdat de praktische omstandigheden dat onvermijdelijk maken. De goede leidinggevende, die zich terdege realiseert dat ze er niet uitkomt, en toch blijft zoeken. Dán slaagt het.

Zijn er in duizenden jaren Westerse filosofie centrale thema’s en gedachten vast te stellen?

In zekere zin kun je zeggen dat de thema’s van Plato de geschiedenis van de Westerse filosofie zijn. Door de geschiedenis heen zijn ze op verschillende momenten en manieren samengevat.

Een eerste voorbeeld betreft de drie beroemde vragen van Verlichtingsfilosoof Immanuel Kant (1724-1804). Deze zijn:

·     Wat kan ik weten? Wat is kennis? Wat is waarheid?

·     Wat moet ik doen? Is er zoiets als een plicht? Wat zijn de deugden? Wat is het goede?

·   Wat mag ik hopen? Op welke manier moet ik omgaan met datgene wat ik niet kan weten? Wat ik niet kan vaststellen? Waarover kan ik geen zekerheid hebben?

Een tweede voorbeeld waarop de filosofische kernthema’s werden samengevat zijn de transcedentalia van de Middeleeuwse Scholastiek, i.e. de meest fundamentele, algemene eigenschappen van het 'zijn'. Deze zijn: bonum, verum et pulchrum (het goede, het ware en het schone). Het zijn de drie domeinen waarmee vragen zich bezighoudt.

Wat is nu eigenlijk ‘kwaliteit’? Die vraag stellen leer je bij Plato.

Plato heeft het in feite over één alomvattende kernvraag: Wat is kwaliteit? Plato zou meer gelezen en begrepen moeten worden. Oók en vooral in het publieke en private domein op bestuurlijk niveau. Je ziet zeer regelmatig inspanningen om kwaliteit te meten, hoe je het kan borgen en op welke wijze je het kunt verbeteren. Maar wat ‘kwaliteit’ nu eigenlijk is, die vraag wordt eigenlijk nooit gesteld. Die vraag stellen leer je bij Plato.

En ja, er zijn in de filosofie eeuwige thema’s, maar die zijn zó omvangrijk…..

Op welke wijze definieert u het begrip ‘verantwoordelijkheid’, bijvoorbeeld in relatie tot Jean-Paul Sartre’s begrip ‘autonome verantwoordelijkheid’?

Breek me af als ik te lang praat, maar dit zijn hele grote begrippen die ik niet zomaar kan duiden met een quote. De vraag ‘Wat is verantwoordelijkheid?’ heb ik uitgebreid bestudeerd. Ik heb dat op een wijze gedaan die ik vaker toepas, en heb gekeken hoe dit begrip zich heeft ontwikkeld in de geschiedenis van de ethiek.

Mijn conclusie was dat het begrip ‘verantwoordelijkheid in tweeëneenhalf duizend jaar filosofiegeschiedenis nauwelijks een rol speelt. Je komt het gedurende het grootste deel van de tijd niet tegen. Wanneer verschijnt het? In de recente geschiedenis. Er zijn drie grote momenten waarop het begrip verantwoordelijkheid zeer dominant naar voren komt.

Ten eerste brengt Max Weber (1864-1920) het begrip ‘Verantwortungsethik’ naar voren: je bent verantwoordelijk voor de voorzienbare (soms negatieve) gevolgen van je daden en draagt daar verantwoordelijkheid voor. Dit is sterk gelieerd aan de ervaring van de Eerste Wereldoorlog en de tijd daarna, de Tweede Wereldoorlog, de grootste oorlogswaanzin die de Europese geschiedenis gekend heeft. De machten en krachten die elkaar daar ontmoetten en bestreden hebben, hadden een bepaal ideaal, een stip op de horizon en een visie, enzovoort. Zij dachten te doen wat ze moesten doen, of wat goed was om te doen. Het tweede voorbeeld stamt uit de jaren vijftig van de vorige eeuw, de periode van de wapenwedloop.  Door ons zelf te willen beschermen hebben we de wereld alleen maar gevaarlijker gemaakt. Dit was de tijd van het Existentialisme van Jean-Paul Sartre (1905-1980) en waarin het begrip verantwoordelijkheid een centraal begrip is: je bent (ook) verantwoordelijk voor de zaken die je niet hebt gedaan of de beslissingen die je niet hebt genomen. Het derde voorbeeld betreft de milieucrisis die in beeld kwam met het rapport ‘Grenzen aan de groei’ (1972) van de Club van Rome.

Dit zijn in feite drie voorbeelden van tragische crises. Wat laten zij zien? Dat we met alles wat we gedaan hebben, en aan het doen zijn, ons leven niet beter maken maar juist slechter. We kunnen deze drie voorbeelden zien als voorbeelden van de klassieke Griekse tragedie. De échte tragedie in bijvoorbeeld ‘Oedipus Rex’ (Sophocles, 496-406 v.Chr.) bestaat niet zozeer uit het feit dat Oedipus zijn vader vermoordt, maar dat hij zijn vader vermoordt in een poging dit juist niet te doen.

En wat doen wij met grote problemen? Die versimpelen we door van ‘verantwoordelijkheid’ ‘aansprakelijkheid’ te maken, en te vragen waar we de rekening kunnen indienen.

Het tragische besef uit deze voorbeelden is gelegen in het feit dat wij eigenlijk niet kúnnen zorgen dat het goed gaat, tenzij wij het risico accepteren dat we het tegenovergestelde bereiken. Op dát soort momenten verschijnt het begrip verantwoordelijkheid dat zegt ‘je bent verantwoordelijk voor je daden’. Dát begrip van verantwoordelijkheid, dat verschijnt bij Emmanuel Levinas (1906-1995), Weber en Sartre, was dus eigenlijk een tragisch begrip. Het ontstaat uit een tragische ervaring. We kúnnen niet, maar we moeten. Dat is dus een groot probleem. En wat doen wij met grote problemen? Die versimpelen we door van ‘verantwoordelijkheid’ ‘aansprakelijkheid’ te maken en te vragen waar we de rekening kunnen indienen.

Op naar een nieuw begrijpen van ‘verantwoordelijkheid?

Jazeker. Het voorgaande nodigt ons uit om verder na te denken over het begrip ‘verantwoordelijkheid’. Om het hanteerbaar te maken hebben we het dusdanig versimpeld dat het geen recht meer doet aan wat we willen. Het begrip moet opnieuw doordacht worden; op een rijkere manier over het begrip verantwoordelijkheid nadenken. Er bevindt zich namelijk iets belangrijks in die tragische ervaring. We moeten het niet wegwerken door het hanteerbaar maken met schadeformulieren enzovoort.

Met betrekking tot het nieuwe begrijpen van verantwoordelijkheid heb ik (een beetje) geprobeerd bij te dragen door twee soorten verantwoordelijkheid te onderscheiden: ‘prospectieve’ en ‘retrospectieve’ verantwoordelijkheid. De ‘retrospectieve verantwoordelijkheid’ kan voor een deel in termen van aansprakelijkheid worden ontwikkeld. Centraal staat daarbij dus de vraag ‘Wie is schuldig voor hetgeen niet goed gegaan is?’

Nog los van het feit dat je nog het onderscheid zou kunnen aanbrengen tussen juridische en morele aansprakelijkheid, zijn de modellen van beide soorten verantwoordelijkheid identiek. De basis van de retrospectieve verantwoordelijkheid bevindt zich namelijk in de ‘prospectieve’: wij hebben een taak om ons te richten op het goed gaan van dingen. Een taak die te onderscheiden is van de aansprakelijkheid die wij als actor hebben voor die zaken waar het misgegaan is, en waarvoor we dus ‘een rekening krijgen’. De ‘prospectieve verantwoordelijkheid’ heb ik echter veel ruimer gedefinieerd: dat is een taak tot zorg voor het goede. Zo hebben we bijvoorbeeld de (prospectieve) verantwoordelijk om voor onze kinderen te zorgen dat het goed gaat. Maar we kunnen dat echter niet garanderen en niet eindeloos vertalen in retrospectieve verantwoordelijkheid.

Het begrip ‘prospectieve verantwoordelijkheid’ moeten we verder uitwerken om tot een beter toepasbaar en rijker begrip te komen.

τὸ ζητούμενον – ‘Het goede dat gezocht moet worden.’

U bent filosoof en theoloog. Op welke wijze komen deze terug in uw denken en schrijven?

Ik gebruikte zojuist het begrip τὸ ζητούμενον: het goede dat gezocht moet worden. Dionysius de Areopagiet (1^e eeuw n.Chr.) gebruikt precies dát begrip als naam van God. Mijn denken kent een voortdurende gerichtheid op de vragen wat écht waar is, wat écht goed is en wat échte schoonheid is. Die gaat in zekere zin voorbij aan elke voorlopige bepaling daarvan. Voorbij aan elke identificatie daarvan door de een of door de ander; door de ene macht of de andere macht; door de ene of de andere leider.

Het gaat om het blijven zoeken dat over elke grens heen gaat. Als je dat in het Latijn vertaalt krijg je ‘transcendent’. Dat betekent letterlijk ‘over de grens heen gaan’. In mijn denken en schrijven bevindt zich een diep religieuze grondtoon. Die spreekt niet over ‘God’. Als ik het begrip God gebruik, dan zal u daar een bepaald beeld bij hebben. Dan zouden we moeten onderzoeken of we daarbij identieke beelden gebruiken. ‘God’ is een van de namen die de mensheid gegeven heeft aan dat transcenderen van elke bepaling. Aan dat over de grens gaan. Ik stipte zojuist Aristoteles aan en lichtte toe wat de mensen onderscheidt van (de andere) dieren. De mens is dát dier dat bijna niet anders kan dan over zijn grenzen heen gaan. Dat bijna niet anders kan, tenzij hij ‘verdierlijkt’.

Mens blijf je door te blijven zoeken. In die zin is de mens wezenlijk religieus.

Helaas moeten we concluderen dat te veel mensen te gemakkelijk ‘verdierlijken’. Zij leggen zich te gemakkelijk neer bij een bepaalde waarheid of bepaald normatief. Die zijn in feite ‘klaar’. Als je klaar bent ben je dier geworden. Mens blijf je door te blijven zoeken. In die zin is de mens wezenlijk religieus.  Dat wezenlijke kernelement van wat een mens tot een mens maakt vraagt om gecultiveerd te worden. Als we het niet cultiveren, dan verkommert het en ontstaat de verdierlijking die zich presenteert als ‘massificatie’: het kuddegedrag.

De cultivering die nodig is die kan op verschillende manieren plaatsvinden en daarvoor heeft de mensheid in de loop der geschiedenis allerlei vormen gevonden. ‘Kunst’ is een belangrijke cultivering van dat religieuze sentiment van de onvermijdelijke trek naar transcendering. In kunst zit de poging om te laten zien dat wat je ziet iets anders is dan wat je ziet. Martinus Nijhoff (1894-1953) verwoordde het als volgt: ‘Lees maar, er staat niet wat er staat’. Het reikt naar iets wat er niet is.

De verschillende religies zijn een cultivering van de religieuze aard van de mens. De filosofie is een diep religieuze activiteit omdat het een cultivering is van die verhouding van datgene waar je nooit bij kunt komen. In die zin is filosofie diep religieus, maar niet gebonden aan een bepaalde religie. De praktijk vanwaaruit ik nu spreek is die van de filosofie. Dat ik mijzelf óók beschouw als een religieus mens heeft op de eerste plaats die onderliggende, fundamentele betekenis. Persoonlijk denk en spreek ik vanuit het Rooms-Katholieke gedachtengoed.

Zijn filosofie en theologie te onderscheiden?

Ja, die zijn te onderscheiden. Een theoloog denkt in de termen - en binnen het kader - van een welbepaalde religie. In die zin is elke theologie een vorm van bidden. Filosofie bindt zich niet op die manier aan of één specifieke religie of aan een kunstenaarsstroming. Ook niet aan één filosofische leer. Mensen noemen mij wel eens een ‘Nietzscheaan’, maar dan word ik altijd een beetje boos. Ik ben geen aanhanger van Nietzsche.

Op welke wijze kwam u tot de keuze tot filosofie en theologie en deze uiteindelijk te onderwijzen?

Mijn grootvader was een handwerksman, een wagenmaker, met vijf kinderen. Mijn vader was een van die vijf waarvan er eentje naar het seminarie ging en dus veel geld kostte. De anderen konden daardoor niet meer studeren. Mijn vader werd onderwijzer. Mijn ouders hadden zeven kinderen. Boven mij zat een meisje dat naar het Gymnasium ging, maar niet de ambitie had om (verder) te gaan studeren, hetgeen mijn ouders destijds ook vanzelfsprekend vonden. Dat ik die vrij goede leerling zou zijn die naar het Gymnasium zou gaan vond mijn vader tamelijk onwaarschijnlijk. Dat was volgens hem ‘nog niet zo gemakkelijk’. Nu had ik op dat moment de ambitie om priester te worden en wilde (dus) naar het seminarie.

Dat ik die vrij goede leerling zou zijn vond mijn vader tamelijk onwaarschijnlijk.

Om echter priester te kunnen worden – dat was destijds mijn ambitie – moest ik echter naar het Gymnasium. Mijn vader was dus niet overtuigd en gaf aan dat ik eerst maar eens het toelatingsexamen moest doen voor de toenmalige MULO. Toen ik dat vrij gemakkelijk behaalde moest ik vervolgens maar eerst het toelatingsexamen doen voor de toenmalige HBS. Dat deed ik met succes en pas toen mocht ik vervolgens het toelatingsexamen doen voor het Gymnasium. Op het seminarie gaven ze echter aan dat dát toch echt niet meer nodig was. Ik werd uiteindelijk zonder toelatingsexamen toegelaten tot het Gymnasium, i.e. de entree naar het seminarie.

Ik beschrijf dit omdat het allemaal volstrekt niet vanzelfsprekend was. Ik ben van kort na de Tweede Wereldoorlog. Dat was een periode van emancipatie waarin hele bevolkingsgroepen überhaupt op het niveau van het hoger onderwijs moesten komen. Bij afronding van het Gymnasium wist ik inmiddels dat ik geen priester wilde worden. Dankzij de klassieke talen had ik de Filosofie ontdekt. Met Plato, Seneca (± 4 v.Chr-65 n.Chr.) en Augustinus (354-430) had ik contact.  Ik snapte waar de teksten betrekking op hadden. Uiteindelijk ben ik als theoloog afgestudeerd aan de universiteit, maar wel met het idee dat Filosofie toch het mooiste was. Binnen Theologie rondde ik ruim veertig tentamens Filosofie af. Toen ik alsnog besloot om Filosofie te gaan studeren in Leuven mocht ik direct starten met mijn Licentie (nu: Masters). Mijn kandidaatsscriptie voor Theologie ging over de verhouding tussen Theologie en Filosofie.

Mijn doctoraalscriptie binnen Theologie ging over ‘De ethiek in de psychoanalyse van Freud’. Aan het einde van mijn Theologieopleiding was ik eigenlijk Filosoof met een sterke interesse in de Psychoanalyse. Mijn scriptie binnen de opleiding Filosofie spitste zich toe op Nietzsche’s ‘Also sprach Zarathustra’.

Waren er ook andere routes in uw loopbaan mogelijk geweest?

Die vraag is niet zinnig te beantwoorden. De tijd is anders. Als ik dezelfde zou zijn als toen is het antwoord ‘Ja’. Op dit moment is het onwaarschijnlijk dat iemand Theologie gaat studeren. In die tijd was het een voor de hand liggende route binnen de geschetste emancipatiecontext en een route om op te klimmen.

In mijn studiekeuzes heb ik nooit op een punt gestaan om de keuze te maken tussen linksaf, rechtsaf of rechtdoor. De route naar de Filosofie was voor mij volstrekt helder. Voor Geschiedenis heb ik een te slecht geheugen. De studie Rechten vond ik interessant, met name de hele sfeer rond de rechtspraak, met name het Strafrecht.

Dit laatste vanwege het spanningsveld in ‘Recht & Moraal?

Ja, maar meer in algemene zin is ‘Het Recht’ natuurlijk überhaupt een ultieme poging om hetgeen wij zoeken voor het moment of een bepaalde tijd maar eens vast te leggen. Een goede Jurist voelt voortdurend de spanning tussen wat vastgelegd is en waar het eigenlijk om gaat. Die spanning, dát is spannend. Is hetgeen de wet voorschrijft ook rechtvaardig?

U stipt zojuist het begrip ‘tijd’ aan. Wat verstaat u onder ‘tijd’?

Augustinus (354-430 n.Chr.) stelt zichzelf die vraag en antwoordt dan: als niemand ernaar vraagt, weet ik het wel, maar zodra je ernaar vraagt, weet ik geen antwoord. Ik kan het niet beter zeggen dan hij.

Welke vraag werd u nooit gesteld, maar wilde u altijd al beantwoorden?

(Denkt na.) Dat weet ik niet. (Stilte en denkt verder na.) Dat is een perfecte vraag voor op de theezakjes van Douwe Egberts.

Ben ik een vraag vergeten te stellen?

Nee, u heeft voldoende vragen gesteld.

“Der Andere könnte recht haben.“

Met welke quote wilt u vandaag afsluiten?

Ter inleiding van mijn antwoord: Hans-Georg Gadamer (1900-2003) was een Duitse filosoof en een grote man van de hermeneutiek. Hij werd door de ‘Süddeutsche Rundfunk (SDR)’ op een geweldige wijze geportretteerd in een serie prachtige uitzendingen over de geschiedenis van de Filosofie.  Gadamer zat simpelweg op een stoel en vertelde. De laatste uitzending spitste zich toe op Gadamer’s eigen positie binnen de Filosofie en hem werd de volgende vraag gesteld: ‘Heer professor, kunt u uw filosofie in vijf woorden samenvatten?’

Gadamer dacht na, en antwoordde: “Der Andere könnte recht haben“.

Het overschrijden van de grenzen van de alledaagse zintuiglijke werkelijkheid en ons normale bewustzijn vereist een fundamentele openheid, een verandering van perspectief en een oprecht luisteren. Niet alleen om te winnen, maar ook om samen kennis op te doen. Wat ik vandaag aanstipte ten aanzien van transcendentie is precies dit.

De quote waarmee ik onze dialoog vandaag graag afsluit is dan ook:

‘Het zou kunnen zijn dat de ander gelijk heeft.’ - Hans-Georg Gadamer.

OVER PAUL VAN TONGEREN

Emeritus Hoogleraar Wijsgerige Ethiek & Denker des Vaderlands (2021-2023)

Paul van Tongeren (Deventer, 1950) studeerde Theologie in Utrecht en Filosofie in Leuven. In Leuven promoveerde hij op een proefschrift over Nietzsches moraalkritiek. In de periode 1985 – 1991 was hij bijzonder hoogleraar Wijsbegeerte namens de Radboud Stichting aan de Universiteit Leiden, met als leeropdracht ‘Wijsbegeerte in relatie tot de Katholieke levensbeschouwing’. Paul van Tongeren was van 1988 – 2015 gewoon hoogleraar Wijsgerige Ethiek aan de Radboud Universiteit in Nijmegen, en van 2002-2016 buitengewoon hoogleraar Ethiek aan de KU Leuven, België.

Naast het universitaire onderwijs gaf Paul van Tongeren  lezingen en gastcolleges voor particuliere bedrijven en publieke organisaties in een groot aantal landen, en publiceerde hij in vele talen.

Met ‘Leven is een kunst: over morele ervaring, deugdethiek en levenskunst’ won Van Tongeren in 2013 de Nederlandse ‘Socratesbeker’ voor het urgentste en oorspronkelijkste Nederlandstalige filosofieboek. In het boek zet Van Tongeren de lezer aan om het eigen leven kritisch te onderzoeken teneinde er een kunstwerk van te maken.

Paul van Tongeren is sinds 2005 lid van het Filosofisch Elftal van Trouw. Voor de periode 2021 – 2023 verleende de ‘Stichting van de Maand van de Filosofie’ Van Tongeren de eretitel ‘Denker des Vaderlands’. Deze titel wordt sinds 2011 elke twee jaar verleend aan een gerenommeerd denker.

Paul van Tongeren werd in 2002 koninklijk onderscheiden en benoemd tot ‘Ridder in de Orde van de Nederlandse Leeuw’. Op 11 december 2015 hield hij zijn afscheidsrede in de Stevenskerk te Nijmegen.

Dr. Saniye Çelik, Professor Diversiteit en Inclusie bij de Politie aan de Universiteit Leiden: ''Leiderschap is ook je positie durven te riskeren als het er écht toe doet.''

Auteur : Edward van den Boorn

Fotografie : Stef Nagel

Grafisch Ontwerp : NC Development

Naarden-Vesting ׀ Februari 2026

In de reeks dialogen onder de naam ‘PODIUM’ zet Capita Selecta bijzondere en inspirerende personen en/of organisaties in de schijnwerpers. Tijdens deze gesprekken komen o.a. begrippen als leiderschap, wijsheid, verantwoordelijkheid, en persoonlijke en professionele drijfveren ter sprake. Visie, missie en strategie worden geplaatst in de samenhang tussen het maatschappelijke, het organisatorische en het individuele niveau.

Wij spraken met mevrouw Saniye Çelik, Professor Diversiteit  Inclusie bij de Politie aan de Universiteit Leiden. Zij is o.a. toezichthouder en kroonlid van de Sociaal-Economische Raad en voorzitter van de Integriteitscommissie Rijk.

Mevrouw Çelik ‘s loopbaan pad is uniek te noemen en getuigt van een maatschappelijke betrokkenheid, menselijke interesse en organisatorisch inzicht. Ambitie, nieuwsgierigheid, opgewektheid, positief denken en de wens om tot zeer praktisch toepasbare bijdragen en oplossingen te komen kenmerken haar.

Een basale startvraag: Waar staat de afkorting D&I voor?

Diversiteit & Inclusie. Het Engelse begrip “Equity”, en daarmee de letter E, wordt er geregeld aan toegevoegd: DEI. In het Nederlands spreken we soms ook van ‘DGI’: Diversiteit, Gelijkwaardigheid en Inclusie. Voor mij wordt de betekenis van ‘gelijkwaardigheid’, i.e. eerlijke behandeling, afgestemd op wat iemand nodig heeft om mee te kunnen doen, echter al volledig gedragen door Diversiteit en Inclusie.

Bij Diversiteit gaat het om alle verschillen tussen mensen, zichtbaar én onzichtbaar: afkomst, gender, leeftijd, maar ook waarden, overtuigingen, persoonlijkheid, opleiding en ervaring. Wanneer je daadwerkelijk ruimte kunt geven aan die verschillen, komt Inclusie in beeld. Inclusie staat voor het mee mogen doen én het mede mogen bepalen. Daar zit een fundamentele wederkerigheid in: je bepaalt het niet alleen, maar samen. Je kunt niet zelf ruimte claimen en tegelijkertijd de ander geen ruimte willen bieden.

Welk doel streeft D&I na?

D&I streeft meerdere doelen na. Uit onderzoek én uit de praktijk blijkt dat, wanneer mensen ruimte ervaren om zichzelf te zijn, er meer ruimte voor verschil ontstaat. Mensen gaan beter presteren, de samenwerking verbetert en de innovatiekracht neemt toe. Op individueel niveau komt het ten gunste van het welzijn van mensen, hun gezondheid en hun functioneren binnen de organisatie. Voor organisaties betekent dit o.a. het verlichten van personeelstekorten en het volledig benutten van het Human Capital – potentieel, juist omdat verschillen ertoe doen én er mogen zijn. Op maatschappelijk niveau draagt D&I bij aan een samenleving die, met alle evidente verschillen, functioneel, veerkrachtig en rechtvaardig blijft. Met D&I stap je af van denken in kokers. Het nodigt uit tot meerstemmigheid, tot betere besluitvorming en tot bredere legitimiteit.

Hoe verklaart u de grote aandacht voor D&I?

Omdat – en laat ik mij beperken tot Nederland - gelijkwaardigheid, net als vrijheid en solidariteit, een kernwaarde is in de Nederlandse samenleving en van onze democratische rechtsstaat. Verschillen en tegenstellingen zijn er altijd, zowel in de samenleving als binnen teams en organisaties. En ook binnen het gezin. Soms zijn de verschillen dusdanig dat er een mate van wrijving ontstaat die het ingewikkeld maakt om samen op te trekken. Dat vraagt om bewuste aandacht. We zien bijvoorbeeld structurele ongelijkwaardigheid in promotiekansen en in welbevinden van mensen. D&I gaat in essentie over het reduceren van structurele ongelijkwaardigheden. Vanuit de Nederlandse kernwaarden bezien gaat het dus om het eerlijker verdelen van kansen en het vergroten van solidariteit.

Vanuit het perspectief van de organisatie en de arbeidsmarkt is D&I cruciaal om talent te behouden en toekomstbestendig te blijven. Zonder ruimte voor verschillende perspectieven verlaat het talent de organisatie. Voor bedrijven speelt daarnaast de vraag: voor wie doe je het? Voor je klanten? Voor de consument? Voor de burger?

D&I raakt niet alleen waarden, maar ook legitimiteit en effectiviteit: publieke en/of private organisaties verliezen draagvlak als zij de samenleving niet weerspiegelen. Private organisaties verliezen relevantie als hun producten en diensten niet aansluiten bij de wensen of voorkeuren van hun klanten en/of afnemers. Verantwoord ondernemen, moreel appèl én het ontwikkelen van goede business cases hoeven elkaar niet uit te sluiten.

Hoe valt de huidige sensitiviteit met betrekking tot D&I te verklaren?

De gevoeligheden en weerstanden kennen – internationaal en nationaal - meerdere oorzaken. D&I betreft onderwerpen en vraagstukken die niet van gisteren zijn. Al zo’n veertig tot vijftig jaar wordt er beleid op gevoerd. Beleid alleen is echter niet voldoende.

Dit is ‘de grote weerstand’: “het gaat niet over mij”.

Vanuit een historisch perspectief bezien kun je natuurlijk trends en nuanceverschillen waarnemen. De samenleving ontwikkelt zich en de vraagstukken veranderen. In recente jaren richtte D&I zich vooral op ‘groepen’. Daar waar mensen zich niet verbonden voelden met deze groepen kon en is weerstand ontstaan. Mensen voelden zich uitgesloten en niet gelijkwaardig behandeld. Dit is ‘de grote weerstand’: “het gaat niet over mij”. Tegelijkertijd is er verzadiging ontstaan: ‘daar gaan we weer en wat heeft D&I tot nu toe eigenlijk opgeleverd?’ Veel organisaties hebben fors geïnvesteerd in mensen en middelen, maar onvoldoende geëvalueerd op daadwerkelijke impact. Vaak bleef de meetlat beperkt tot aantallen, terwijl cultuur, gedrag en beleving buiten beeld bleven. Dat heeft geleid tot een mismatch tussen intenties en resultaten, tussen missie en dagelijkse praktijk. Juist daar valt nog veel winst te behalen.

De grootste fout die we nu kunnen maken is te denken dat ‘de politiek wil het niet meer, dus we trekken de stekker eruit’. Wie zo redeneert gaat voorbij aan een fundamentele realiteit: de Nederlandse samenleving verandert snel. De demografie verschuift zichtbaar en blijvend. Inmiddels heeft ongeveer één op de drie mensen in Nederland een migratieachtergrond, en dat aandeel groeit verder. Organisaties die daarop niet anticiperen, lopen het risico achter te raken; niet alleen maatschappelijk, maar b.v. ook in hun concurrentiepositie, hun dienstverlening, hun proposities en commerciële kansen en de interne samenhang.

De Nederlandse samenleving verandert snel. De demografie verschuift zichtbaar en blijvend. Eén op de drie mensen in Nederland heeft een migratieachtergrond.

Bestaat er overeenstemming ten aanzien van de meetlat waarlangs de doelstellingen en uitkomsten van D&I-strategie en -beleid gelegd kunnen worden?

Daar hoeft niet per se overeenstemming over te zijn. Wat wél nodig is, is helderheid. Je start met een duidelijke visie die je omzet naar doelen en meetbare indicatoren. Doelen kunnen kwantitatief zijn, maar dus ook kwalitatief: inclusiebeleving, psychologische veiligheid, innovatiekracht en medewerkerstevredenheid. De praktijk laat zien dat zelfbeeld en ervaren inclusiviteit vaak uiteenlopen; daarom is het cruciaal om naast cijfers ook beleving en effect te meten. Alleen een paar mensen toevoegen verandert namelijk niets zolang de onderliggende cultuur hetzelfde blijft. Er is een kritische massa nodig voordat Diversiteit daadwerkelijk effect krijgt. Een solide en juiste evaluatie kan tot zeer waardevolle inzichten leiden.

Op welke wijze zijn ambitie en resultaat het best in overeenstemming te brengen?

Ten aanzien van ambities is het nodig dat je binnen de organisatie aan de voorkant heldere doelen en meetindicatoren formuleert waarover je overeenstemming hebt bereikt. Laat je dat na, dan wordt de uitvoering chaotisch en weet je niet waar je beleid en je investeringen naar leiden. Dat komt geregeld voor. Zonder plannen en visie is het stuur- en/of richtingloos.

Het is echter vooral van groot belang om realistische (!) ambities te formuleren. Ik zie organisaties die de hele wereld willen veranderen. Het onderwerp is al omvangrijk, maar houd je doelstellingen concreet en behapbaar. Evalueer wat het heeft opgeleverd en hoe je moet bijsturen. Het bepalen en vinden van de specifieke koers is daarbij van belang: waar ga jij je op richten? Wat is realiseerbaar in de tijd?

‘Diversiteit & Inclusie’ betreft geen eindtoestand maar een continu proces van leren en aanpassen. De accenten en de prioritering ten aanzien van de diverse thema’s zijn door de generaties heen verschoven. Denk daarbij bijvoorbeeld aan vraagstukken rond neurodiversiteit, gender- en generatieverschillen, zoals verwachtingen over werk-/privébalans, thuiswerken en flexibiliteit.

Het ambitieniveau is vaak hoog en visies worden groots geformuleerd. In de concrete uitwerking struikelt men regelmatig. Koppel doelstellingen op de juiste wijze aan mensen en middelen. Definieer de juiste rollen en verantwoordelijkheden. En realiseer je dus ook dat je binnen het proces dient bij te sturen. Die ruimte moet er zijn voor élk onderwerp.

In welke mate is “moraal” een drijvende kracht achter de D&I–initiatieven?

In hoge mate. Mensen zijn waarden gedreven. Die waarden bepalen of iemand verantwoordelijkheid neemt of afhaakt. De maatschappij in het algemeen staat of valt bij die waarden. Ik verbind de waarden van mensen aan de mate waarin ze ook een bijdrage willen leveren op het D&I-terrein. Als je organisaties bestudeert heb je het natuurlijk ook over collectieve waarden van de organisatie. Daar is goed over nagedacht. Hoe krijgen die waarden echter vorm in de dagelijkse praktijk van mensen op hun werk? En hoe verhouden die zich tot hun persoonlijke waarden?

In het aannamebeleid van de organisatie identificeer en selecteer je mensen die de waarden van de organisatie onderschrijven, los van culturele achtergrond, types of personen. Deze waarden trekken mensen aan en maakt dat zij solliciteren. Op waardenniveau kan het schuren tussen mensen, maar het gaat veel vaker over de wijze waarop er door de organisatie uiting wordt gegeven aan die collectieve waarden. Zo kan binnen een organisatie de waarde “het vrije denken” bestaan. Maar wat voor de één “vrijheid” betekent, is het dat voor een ander bepaald niet. Het kan botsen door de wijze waarop individuen daar op verschillende wijze invulling aan willen geven. Het begrip “moraal” komt dan om de hoek kijken. Hoe acteer je?

Waarden zijn als het ware het DNA van ons menselijk handelen. Ze reguleren onze

onderlinge omgang in organisaties en in de samenleving.

“Waarden” zijn van waarde als ze onderschreven en/of gerespecteerd worden in het samen werken en samen leven. Zijn “waarden” universeel?

Waarden zijn als het ware het DNA van ons menselijk handelen. Ze reguleren onze onderlinge omgang in organisaties en in de samenleving. De duiding ervan kan echter zeer verschillen. Zo zou je kunnen zeggen dat iedereen vóór vrijheid is. Vrijheid en solidariteit zijn universele waarden. Maar de wijze waarop je daar samen invulling aan geeft, betekent per definitie dat grenzen ontstaan. Waar die grenzen liggen, is vaak onduidelijk.

Jouw vrijheid wordt begrensd door de mate waarin jij de vrijheid van een ander beperkt? (Lachend) Zeker, maar het blijft een theoretische exercitie totdat je ervaart wat het in de dagelijkse praktijk betekent. Betekent het dat je álles mag zeggen, óók als je de ander kwetst? Dit kan botsen met andere waarden die je (ook) deelt. De uitvoering van waarden, en daar wordt het begrip “moraal” relevant, wordt gewogen door de (bedoelde) intenties van woorden en/of gedrag. Wat is de bedoeling, wat wil(de) je bereiken? Kortom, kun je jezelf in de spiegel aanschouwen? Je persoonlijke, morele kompas wordt gestuurd door de collectief gedeelde waarden. Daar zit voor mij de paradox: we willen allemaal inclusief zijn, maar we beoordelen elkaar langs heel verschillende morele latten.

In de sessies waarin ik bestuurders ondersteun kom ik geregeld de situatie tegen waarin zij - ondanks hun juiste intenties - zichzelf verwijten dat hun gedrag of hun communicatie niet het gewenste resultaat hebben opgeleverd. Die zelfkritiek is bewonderingswaardig, maar in mijn beleving niet altijd terecht. De leerervaring heb je opgedaan, maar wees óók vriendelijk voor jezelf en waardeer (ook) je (goede) intenties. Dat die anders overkwamen op een ander, daar moet je vorm aan geven.

Ruis en miscommunicatie kunnen dagelijks tot irritatie leiden. Hoe ga je met de situatie om? Acteer je dan vanuit je irritatie? Tolereer je mensen, sluit je ze uit of negeer je ze? Maak pas op de plaats en zorg ervoor dat je ook andere perspectieven in ogenschouw neemt. In het geval van mensen die je vertrouwt, mag je ook je kwetsbaarheid tonen. Je bent tenslotte ook gewoon een mens, met je eigen grenzen. Ik geloof in het goede van de mens. De mens die in staat is om de intenties van anderen te beoordelen en te wegen.

Hoe geef je als leider vorm aan de verschillen binnen de organisatie?

Binnen een organisatie werk je uiteindelijk samen. Je hebt een contract met elkaar met een gemeenschappelijk doel. Het lukt niet altijd om er samen uit te komen, maar juist in die spanning wordt zichtbaar of leiders ruimte durven te houden voor verschil. Uiteindelijk doen we het samen: iedereen draagt bij. De vraag is dus niet óf we verschillen hebben, maar hoe we de samenwerking zo organiseren dat verschillen productief worden en bijdragen aan dat gemeenschappelijke doel.

Leiders binnen organisaties moeten zich goed realiseren dat zij verschillende rollen en verantwoordelijkheden tegelijkertijd bekleden. Zij zijn in hoge mate bepalend voor de organisatiecultuur. Zij bezitten niet alleen een formele positie, maar dragen ook een duidelijke voorbeeldfunctie. Leiders beïnvloeden cultuur niet alleen door wat zij doen, maar ook door wat zij nalaten. Daarom is het belangrijk om bewust stil te staan bij je eigen mindset: hoe kijk je als individu naar Diversiteit & Inclusie, en hoe vertaal je dat naar gedrag, keuzes en besluitvorming? Cultuur, structuur en leiderschap hangen nauw met elkaar samen en zijn ook voor een effectieve D&I-strategie en -beleid richtinggevend.

Hoe definieert u leiderschap?

De termen die bij mij opkomen bij het begrip “leiderschap” zijn: je nek uitsteken, ergens voor staan (ook als het spannend wordt), mensen ruimte geven om hun rol en positie te pakken (dienend leiderschap), maar ook je positie durven te riskeren als het er écht toe doet. Bovenal is leiderschap “mensen in staat te stellen om te groeien, hun rol en verantwoordelijkheden waar te maken.” Dat is in ieder geval zoals ik dat als leider zelf probeer in te vullen binnen de koers die je gezamenlijk bent overeengekomen en nastreeft. Leiderschap gaat daarmee altijd over het dragen en verbinden van verschil, niet over het wegpoetsen ervan.

“Leiderschap” is ook je positie durven te riskeren als het er écht toe doet.

Hoe hangen duurzaamheid en leiderschap samen? Wat is duurzaam leiderschap?

In duurzaam leiderschap vallen de waarden die je als authentiek mens geïnternaliseerd hebt op hun plek. De individuele waarden en persoonlijke drijfveren kunnen de motor zijn om een blijvend, duurzaam resultaat na te streven en neer te zetten. Leiderschap is op deze wijze geen ‘kunstje’ dat je op een cursus hebt aangeleerd. Dat leer je in het veld, met vallen en staan. Als individu vergt dat in mijn beleving een sterk zelfbewustzijn en reflectief vermogen. Duurzaamheid betekent voor mij dus ook dat je jezelf uitdaagt en ontwikkelt, binnen de kaders die je samen hebt bepaald. Vandaar dat het – óók in het geval van Diversiteit & Inclusie – zo belangrijk is om mensen en hun drijfveren te kennen. Het succes en de waarde creatie van Executive Search staat of valt trouwens op dit punt.

‘Leiderschap’ leer je in het veld, met vallen en staan.

Duurzaam leiderschap en inclusief leiderschap beginnen met interesse in en respect voor elkaars beweegredenen. Elkaar willen leren kennen en begrijpen is de basis voor het accepteren van de mening en positie van een ander. In de sessies die ik leid vraag ik ook altijd aan mensen wat hen zo passievol beweegt. Dan hoor je de persoonlijke verhalen, ervaringen en emoties. Dat is indrukwekkend en waardevol om te ervaren. ‘Ervaring’ is daarbij wel een sleutelwoord. Pas wanneer mensen zich veilig voelen om hun ervaringen en perspectieven te delen, worden verschillen een bron van leren en betere besluitvorming.

Het succes en de waarde creatie van Executive Search staat of valt

met het kennen van mensen en hun drijfveren.

(Lachend) Laten we overigens niet vergeten dat er binnen organisaties en bedrijven óók gewoon dagelijks gewerkt moet worden aan doelen en resultaten. Waar je samenwerkt kun je niet om diversiteit heen. Verschillen zijn er nu eenmaal altijd. De vraag is dus niet óf je ermee te maken krijgt, maar hoe je die verschillen hanteert, en hoe je ze ruimte geeft op een manier die bijdraagt aan het resultaat dat je samen wilt bereiken. Dit onderwerp zal er eigenlijk altijd zijn.

Hoe definieert u duurzaam leiderschap vanuit een organisatieperspectief?

Leiderschap start met het ontwikkelen en communiceren van een aantrekkelijke, nastrevenswaardige, ‘purpose’-gedreven horizon. Een perspectief waar mensen zich achter kunnen scharen en waarvoor zij zich samen willen inzetten. Ook duurzaam leiderschap heeft behoefte aan inspirerende, richtinggevende leiders en faciliterende managers die mensen meenemen, ontwikkelen en bijsturen binnen de afgesproken ruimte en kaders. Leiders die een visie hebben, met andere woorden; ergens voor staan en daar snelheid en richting aan geven. Voor marktpartijen staat of valt een duurzame strategie met een solide en verantwoorde business case. ‘Duurzaamheid’ is niet een ideologisch begrip, maar een vraagstuk van legitimiteit, continuïteit en vertrouwen. Het staat ook voor een verantwoord bedrijfseconomisch en commercieel beleid. Is de moderne term “duurzaamheid” in feite niet gelijk aan het traditionele begrip “rentmeesterschap”?

Wat is de rol van de Directie of Raad van Bestuur van een organisatie ten aanzien van D&I?

Wat mij betreft zijn zij de dragers van het thema, niet de adviseurs. Zij zijn het boegbeeld, zowel binnen als buiten de organisatie, en geven richting aan het belang en de urgentie van D&I. Daarmee creëren zij het gewenste en noodzakelijke draagvlak in de hele organisatie. Het betekent niet dat zij alles zelf moeten weten of uitvoeren. Daarvoor is er een team dat D&I verder ontwikkelt, vertaalt naar beleid en in de praktijk brengt. Denk aan leiders in de lijn, én aan uitvoerende en ondersteunende beleids- en HR-rollen. Uiteindelijk gaat het ook hier om leiderschap, gedrag en cultuur. Begrippen als integriteit, (on)gewenste omgangsvormen, afrekencultuur, sociale veiligheid, welzijn, welbevinden en ruimte zijn daarbij actueel en structureel terugkerend.

Directies en Raden van Bestuur zijn gezichtsbepalende dragers, omdat zij zich hoorbaar, volmondig en positief uitspreken over het thema, voorbeeldgedrag tonen en zichtbaar laten zien: ‘hier staan wij voor.’

Belangrijk is de erkenning dat ook bestuurders ‘gewoon mens zijn’.

Wat is de grootste uitdaging voor een Directie of Raad van Bestuur ten aanzien van D&I?

Dat is vaak dat men het simpelweg nog niet goed weet, het te ingewikkeld vindt, of er nog onvoldoende over heeft nagedacht. Soms is er wél over nagedacht, maar is het nog niet expliciet gemaakt binnen de organisatie. En het kan natuurlijk ook gebeuren dat het onderwerp schuurt met persoonlijke waarden of overtuigingen.

Belangrijk is de erkenning dat ook bestuurders ‘gewoon mens zijn’. Hun positie vraagt echter om iets extra’s: de bereidheid om te accepteren dat je niet alle antwoorden hoeft te hebben, maar wél verantwoordelijkheid draagt voor richting, duidelijkheid en voorbeeldgedrag. Je hoeft dus niet alles te weten, maar je moet wél onderzoeken wat je ingewikkeld vindt, waar je twijfel zit en welke keuzes je daarin maakt. Juist daarom zijn Directies en Raden van Bestuur de dragers, aanjagers en boegbeelden van dit thema. Centraal staat steeds dezelfde vraag: wat is onze visie, en wat is onze bedoeling als leiders van deze organisatie?

In welke mate zijn organisaties terughoudend om met D&I maatschappelijke thema’s en/of ontwikkelingen binnen de organisatie te brengen?

Die terughoudendheid is er zeker, en is ook begrijpelijk. Tegelijkertijd: als je D&I benadert als het waarderen en benutten van verschillen ten gunste van betere besluitvorming en betere resultaten, dan is het moeilijk om daar principieel tegen te zijn. Niemand, links noch rechts, is tegen ruimte voor verschillende perspectieven.

Vaak zit de kern van de weerstand in één gevoel: dat je zelf benadeeld wordt.

Waar de weerstand meestal ontstaat, is in de manier waarop D&I wordt ingevuld. Bijvoorbeeld wanneer mensen het gevoel krijgen dat er sprake is van voorkeursbehandeling, of dat gelijkwaardigheid ten koste gaat van henzelf. Ook verplichtingen, zoals het moeten volgen van een D&I-training of sessie, kunnen weerstand oproepen als niet duidelijk is wat het oplevert of waarom het nodig is. Vaak zit de kern van de weerstand in één gevoel: dat je zelf benadeeld wordt.

Hoe kijkt u aan tegen de rol en verantwoordelijkheden van het ‘Hoofd Diversiteit & Inclusie’ binnen organisaties?

Het is essentieel om als organisatie samen helder te krijgen wat je van het Hoofd D&I verwacht, en wat de bedoeling van de rol is. Daarmee voorkom je een mismatch tussen intenties en uitkomsten. Wat is precies de opdracht? Moet het Hoofd D&I vooral aanjagen en versnellen, of juist verankeren en borgen in de organisatie? ‘Boosten’ en borgen zijn twee verschillende intenties, die ook om een andere aanpak en positionering vragen. Daarbij is de context bepalend: waar staat de organisatie nu, en wat zijn de ambities? Is de rol bedoeld om leiders, managers en professionals – zoals recruiters, HR, communicatie en beleidsfuncties – te ondersteunen zodat zij hun eigen D&I-verantwoordelijkheid kunnen pakken en waarmaken?

Wat in ieder geval cruciaal is, is dat de rol duidelijk gepositioneerd is. De functie wordt vaak vervuld door intrinsiek gedreven professionals of programmamanagers, regelmatig in een niet-hiërarchische positie. Juist daarom is steun en rugdekking vanuit de top noodzakelijk. Ook moet voor de rest van de organisatie helder zijn wat de opdracht van het Hoofd D&I is, en hoe men deze rol effectief kan ondersteunen. Tot slot: in veel organisaties heeft een D&I-programma nog een tijdelijk karakter. In grotere organisaties zie je echter ook structurele inbedding, bijvoorbeeld in de vorm van een permanente D&I-directie of een vaste portefeuille op bestuursniveau.

Hoe zien uw persoonlijke en uw professionele weg eruit? Waar begonnen deze, en zijn zij los van elkaar te zien?

Mijn professionele weg is begonnen in de publieke dienstverlening. Als negentienjarige trad ik toe tot de politie in Brabant, waar ik zeventien jaar als politieagente werkte. Daar werd zichtbaar wat er gebeurt wanneer organisaties wel diversiteit aantrekken, maar er onvoldoende in slagen die diversiteit ook te behouden. Juist vrouwen en mensen met een andere culturele achtergrond bleken vaak te vertrekken, niet vanwege gebrek aan kwaliteit, maar door cultuur, structuur en onzichtbare barrières. Het spanningsveld tussen het potentieel en het vertrek van mensen werd voor mij een fundamentele vraag. Dat praktijkinzicht vormde de basis voor mijn academische werk. Ik promoveerde in 2016 aan de faculteit Bestuurskunde van Universiteit Leiden op ‘Sturen op verbinden’, een onderzoek naar de business case van diversiteit in publieke organisaties. Centraal stond de vraag hoe verschillen bijdragen aan legitimiteit, kwaliteit en prestaties, mits zij goed worden ingebed in leiderschap, cultuur en governance.

Het spanningsveld tussen het potentiële human capital en het vertrek van mensen

werd voor mij een fundamentele vraag.

Parallel aan mijn wetenschappelijke werk heb ik ruim veertien jaar gewerkt bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, waar ik onder meer het Diversiteits- en Inclusiebeleid van drie opeenvolgende kabinetten coördineerde. In die rol werd scherp zichtbaar hoe beleid, politieke dynamiek en organisatiecultuur elkaar beïnvloeden, en hoe cruciaal het is dat ambities rondom diversiteit, integriteit en sociale veiligheid daadwerkelijk worden verankerd in sturing en dagelijks handelen.

De wisselwerking tussen beleid, wetenschap en praktijk loopt sindsdien als een rode draad door mijn werk. Als lector Diversiteit & Inclusie aan Hogeschool Leiden bouwde ik een onderzoeksgroep op rond inclusie, leiderschap en sociale en psychologische veiligheid. Daarnaast ontwikkelde ik instrumenten zoals de Inclusiescan, die Inclusie in organisaties meetbaar en bespreekbaar maakt.

In mijn huidige rol als hoogleraar Diversiteit & Inclusie bij de Politie aan de Universiteit Leiden richt ik mij op leiderschap, inclusieve teams, integriteit en sociale veiligheid – thema’s die in toenemende mate bepalen of organisaties hun maatschappelijke opdracht geloofwaardig en duurzaam kunnen waarmaken. Daarnaast ben ik toezichthouder, kroonlid van de Sociaal-Economische Raad en voorzitter van de Integriteitscommissie Rijk, waardoor ik deze vraagstukken ook op het niveau van governance en publieke verantwoordelijkheid kan adresseren.

De inzichten uit onderzoek krijgen pas betekenis wanneer zij in de praktijk

worden toegepast. Dát maakt resultaten concreet en relevant.

Voor mij zijn persoonlijke ervaring en professionele ontwikkeling niet los van elkaar te zien. De vragen die ik in organisaties onderzoek, komen voort uit hetgeen ik in de praktijk heb gezien. En zoals ik reeds eerder aanstipte: de inzichten uit onderzoek krijgen pas betekenis wanneer zij worden toegepast in de wijze waarop leiders sturen, besluiten nemen en ruimte creëren voor verschil. Dát maakt resultaten concreet en relevant.

Waarom specifiek het thema Diversiteit & Inclusie?

Dat had enerzijds te maken met het momentum: Rijkspolitie en Gemeentepolitie werden samengevoegd. In de periode dat ik startte was het aantal vrouwen beperkt. Ik was de tweede vrouw binnen een team van vijfendertig agenten, en de eerste met een tweede culturele achtergrond. Ik belandde in een warm nest waarbinnen de veranderingen zich snel voltrokken. Veranderingen op de vraagstukken als vrouwenparticipatie, seksuele oriëntatie, culturele verschillen, arbeidsmarktbeleid, et cetera. Ik zag mensen de organisatie verlaten en vroeg mij af waarom dit gebeurde en verdiepte mij daarin. Aangezien ik zelf tomeloos ambitieus en gedreven ben, ben ik daarmee ook niet meer gestopt. Via avondstudies heb ik mijzelf ontwikkeld. Ook mijn afstudeerscriptie aan de Universiteit van Tilburg had D&I al als onderwerp.

In welke mate heeft uw eigen, tweede culturele achtergrond een rol gespeeld in de interesse voor D&I?

Ik vind het lastig om die vraag eenduidig te beantwoorden. In de kern word ik vooral gedreven door de universele waarden die ik belangrijk vind. Tegelijkertijd vermoed ik dat mijn tweede culturele achtergrond – misschien meer onderbewust dan bewust – destijds wel degelijk heeft meegespeeld in mijn interesse voor dit thema. Dat gold ook voor mijn positie als vrouw in een sterk masculiene organisatie, waar ik me geregeld in een minderheidspositie bevond.

Mijn grootste drijfveren waren uiteindelijk toch vooral mijn ambitie en gedrevenheid. Juist die triggerden mij om me verder te verdiepen in D&I. Ik wilde sneller leren, verder kijken en beter begrijpen hoe organisaties en systemen werken. In die periode werd ik zelfs weleens ‘sollicitatiekampioen’ genoemd. Ik was op zoek naar antwoorden op vragen als: waarom vertrekken mensen, en wat maakt dat anderen zich zwoegend omhoogwerken binnen organisaties en op de maatschappelijke ladder?

Onderzoek en onderwijs hebben mij sindsdien niet meer losgelaten, juist omdat ik zoveel vragen uit het veld kreeg. Steeds vaker kwamen professionals en leidinggevenden bij mij terecht. Ik heb daar vervolgens bewust vorm en inhoud aan gegeven in mijn werk.

Mijn belangrijkste les is dan ook: kom in beweging en blijf in beweging.

Wat zijn de beslissende momenten geweest in uw leven en loopbaan?

Mijn loopbaan is gevormd door steeds opnieuw een stap buiten mijn comfortzone te zetten. Juist dáár ontstaat groei. Die beweging begon bij de politie en bracht mij via onderzoek en beleid uiteindelijk naar het hoogleraarschap. In elke fase heb ik ervaren dat ontwikkeling vraagt om het loslaten van zekerheden en het aangaan van nieuwe uitdagingen. Ik geloof sterk in de next step: blijven leren, blijven bewegen en blijven bijstellen. Mijn belangrijkste les is dan ook: kom in beweging en blijf in beweging.

Waar bent u op weg naar?

Ik ben op weg naar een fase waarin ik steeds meer ruimte wil maken voor leren, reflectie en echte dialoog en verbinding. Ik zie dagelijks leiders die intrinsiek werk willen maken van inclusie, sociale veiligheid en goed leiderschap, en die bereid zijn hun eigen aannames ter discussie te stellen. Dat stemt mij hoopvol en positief. Juist die openheid om te blijven leren en groeien wil ik voeden en ondersteunen. Ik zoek daarin zelf ook voortdurend reflectie: bespiegelingen die verdiepen, en gesprekken die confronteren waar nodig. En als mensen en besturen dat wensen, dan spiegel ik graag mee. Want juist in die interactie zie ik veel potentie voor de toekomst.

Wat zijn uw persoonlijke, intrinsieke drijfveren?

Nieuwsgierigheid en de behoefte om te blijven leren. Ik word gedreven door de vraag hoe mensen in organisaties tot hun recht kunnen komen wanneer er ruimte is voor verschil, twijfel en het maken van fouten. Ik geloof dat echte ontwikkeling alleen ontstaat wanneer mensen zich veilig genoeg voelen om zichzelf te laten zien en hun aannames te onderzoeken. Die openheid bij mezelf en bij anderen is wat mij motiveert om dit werk te blijven doen.

Wijsheid is ook leren van de wijsheid van anderen.

Wat betekent het begrip ‘wijsheid’ voor u?

Lessen trekken uit goede en minder goede ervaringen en resultaten, die je zowel samen als ook persoonlijk hebt opgedaan. Wijsheid is ook leren van de wijsheid van anderen. In het geval van bijvoorbeeld praktische dilemma’s, en die kom ik tegen binnen de groepen en individuen die ik begeleid, wens ik mensen ook heel veel wijsheid toe. Ik pas het begrip wijsheid zelf ook veel toe. Ik wens mensen toe dat zij afgewogen keuzes maken die voor henzelf en anderen goed zijn en voelen, maar vooral dat ze de wijsheid van anderen daarbij betrekken. Voor de daarbij noodzakelijke reflectie en tijd, en het maken van de juiste afgewogen besluiten, is de dialoog met anderen wenselijk en noodzakelijk. De perspectieven en reflecties van anderen zijn van grote waarde. Dit is je voeding om te leren en te groeien in je wijsheid. In feite kun je D&I definiëren als een weg naar collectieve wijsheid. D&I is ‘gezamenlijk en in dialoog tot wijsheid komen’. En tot betere besluitvorming. (Glimlachend.)

Welke vraag werd u nooit gesteld, maar wilde u altijd al beantwoorden?

“Wat vraagt inclusie concreet van mij, vandaag, in mijn rol?”Omdat echte inclusie niet in beleid of mooie woorden zit, maar in dagelijkse keuzes. In wie je betrekt, wie je hoort, wat je toelaat en wat je corrigeert. Inclusie is uiteindelijk gedrag: elke dag opnieuw.

D&I is ‘gezamenlijk en in dialoog tot wijsheid komen’.

En tot betere besluitvorming.

Op welke prangende vraag wilde u altijd al een antwoord vinden?

Hoe creëren we organisaties waarin mensen niet hoeven te kiezen tussen erbij horen en zichzelf zijn? Want zodra mensen zich moeten aanpassen om ‘geaccepteerd’ te worden, verlies je niet alleen menselijkheid, maar ook kwaliteit. Inclusie is geen extraatje; het bepaalt of mensen durven bijdragen en durven groeien.

Welke vraag ben ik u vandaag vergeten te stellen?

Dat zijn er meerdere. Zoals: wat zijn we bereid los te laten om samen verder te kunnen groeien?Dat gaat over ego’s, status, oude vanzelfsprekendheden. Groei vraagt dat we ruimte maken. En ruimte maken betekent bijna altijd: iets laten.

En ook de vraag: waar zit de crux als het gaat om Diversiteit & Inclusie binnen organisaties en in de samenleving, breed in de huidige tijdgeest? Die crux zit niet in diversiteit zelf; verschillen zijn er altijd. De crux zit in de vraag: hoe organiseren we verschil, zonder dat het polariseert of uitsluit?

We leven in een tijd waarin taal, normen en grenzen sneller schuren. Je ziet en ervaart dat mensen het principe van gelijkwaardigheid vaak onderschrijven, totdat het persoonlijk voelt: “maar wat betekent dit voor mij?” Daar ontstaat spanning. Inclusie vraagt dan om leiderschap: niet wegkijken, niet verharden, maar het gesprek dragen. Ruimte houden voor verschil, zónder het te bagatelliseren. En tegelijk: zorgen voor kaders, sociale veiligheid en duidelijke omgangsvormen.

Met welke quote wilt u vandaag afsluiten?

“D&I is geen losstaand project; het gaat over cultuur, gedrag en sociale veiligheid. En bestuurders zetten daarin de norm.”

Over Saniye Çelik

Prof. Dr. Saniye Çelik startte haar loopbaan als politieagente in Brabant. Ruim zeventien jaar werkte ze bij de politie, in zowel uniform als in adviserende functies. Ze studeerde Management, Economie en Recht in Breda (2003) en Personeelswetenschappen aan de Tilburg University (2007). In de rol van onderzoeker maakte zij de overstap naar de Rijksuniversiteit Groningen en ontwikkelde een interventiemethodiek en trainingen ter bevordering van de samenwerking en effectiviteit van divers samengestelde teams. In 2009 startte zij bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties voor de coördinatie van het kabinetsbeleid rond diversiteitsbeleid voor de gehele Publieke Sector.

Saniye Çelik promoveerde in 2016 op de business case van Diversiteit aan de Universiteit Leiden. Een jaar later werd ze benoemd als lector Diversiteit en Inclusie aan de Hogeschool Leiden. Ze verzorgt leiderschapsprogramma’s voor toezichthouders en bestuurders binnen de Politie en het Openbaar Ministerie. Saniye Çelik is opleider aan de Universiteit Leiden en aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) en vervult toezichthoudende functies. 

In september 2023 werd Saniye Çelik benoemd tot bijzonder hoogleraar Diversiteit en Inclusie aan de Universiteit Leiden. Haar onderzoeksthema’s zijn: leiderschap en cultuur, veilige en inclusieve teams, instroom en behoud van personeel, en verbinding van publieke organisaties met de samenleving. Op voordracht van de Ministerraad werd mevrouw Çelik Koninklijk benoemd tot lid van de Sociaal-Economische Raad (SER), een functie die zij vanaf 1 april 2024 bekleedt. Sinds september 2025 is zij voorzitter van de onafhankelijke Integriteitscommissie Rijk. Mevrouw. Çelik is Lid van de Raad van Toezicht van HVO Querido sinds 2022.

Sinds september 2024 is mevrouw Çelik Associate Partner Leadership Advisory binnen Capita Selecta, en adviseert Directies en Raden van Bestuur inzake strategie, beleid en implementatie van Diversiteit & Inclusie binnen publieke organisaties en private bedrijven.

Drs. Annerieke Ruijter per 1 december 2025 verbonden aan Capita Selecta.

Drs. Annerieke Ruijter heeft zich per 1 december 2025 als Associate Partner verbonden aan Capita Selecta - Executive Search & Leadership Advisory. Annerieke zal zich specifiek richten op de Executive Coaching & Development.

Met ruim 20 jaren ervaring zal zij, samen met Dr. Henriëtte van den Heuvel, Drs. Joost Taggenbrock, Prof. Dr. Saniye Çelik en Drs. Rein Sevenstern vorm en inhoud geven aan de Leadership Advisory - adviespraktijk. Vanuit hun expertise versterken zij het succes van senior managers, directieleden, leden van de Raad van Bestuur en Commissarissen.

Met de komst van Annerieke Ruijter breidt Capita Selecta haar Leadership Advisory team uit. Qua persoonlijke stijl en specifieke benadering vult zij het bestaande team uitstekend aan. Annerieke heeft de creativiteit en vaardigheid om complexe vraagstukken terug te brengen tot de essentie. Ze werkt van buiten naar binnen - van complex naar eenvoud - en weet bestaande perspectieven om te keren om nieuwe inzichten te genereren. Haar aanpak is reflectief, mensgericht, diepgaand én pragmatisch: bewustzijn, waarden en gedrag worden in samenhang beschouwd. Cliënten waarderen haar vermogen om snel te schakelen, haar persoonlijke benadering en de wijze waarop zij mensen uitnodigt om op een ander niveau naar hun vraagstukken te kijken.

Deze versterking van het Leadership Advisory team sluit aan bij de verder toenemende interesse van organisaties om in de persoonlijke en professionele ontwikkeling van managers, leiders en leiderschapsteams te investeren. Continue veranderingen en toegenomen complexiteit hebben immers een grote impact op organisaties en hun leiders. Globalisering, technologische, socio-economische en geopolitieke ontwikkelingen hebben het beroep op functionele verantwoordelijkheden vergroot.

Capita Selecta richt zich specifiek op leiders die transformeren naar een nieuwe rol en/of ervaren dat ze niet meer dezelfde impact hebben die ze in eerdere rollen of situaties wel hadden. Het leren loslaten van oude gedragspatronen en het ontwikkelen van nieuw bewustzijn dat past bij veranderde verantwoordelijkheden of veranderde situaties, is een essentieel onderdeel van onze coaching.

Annerieke Ruijter studeerde in 2005 af als Arbeids- & Organisatiepsycholoog aan de Universiteit van Amsterdam. De eerste jaren werkte zij bij verschillende bureaus, o.a. in management rollen, zette zij haar loopbaan voort als zelfstandig ondernemer en voorziet zij in o.a. leiderschap-, verandermanagement- en communicatietrainingen, en individuele en (management) team Coaching.

~

Capita Selecta - Executive Search & Leadership Advisory heeft zich in 30 jaar ontwikkeld tot een gerenommeerde partner bij de identificatie, presentatie, begeleiding en ontwikkeling van leiders en senior (non-) executives voor in Nederland gevestigde, nationale en internationale, bedrijven en organisaties.

Mede op basis van zijn ‘Leadership DNA Blueprint’ is Capita Selecta in staat de kwaliteiten van individuen en teams in kaart te brengen en deze verder te ontwikkelen, dan wel via externe werving te versterken.

Namens het Capita Selecta – Team,

Edward van den Boorn

Managing Partner

Saniye Çelik - Roos van Dijk - Henriëtte van den Heuvel - Rein Sevenstern - Joost Taggenbrock - Arnold de Vries Robbé