Dr. Saniye Çelik, Professor Diversiteit en Inclusie bij de Politie aan de Universiteit Leiden: ''D&I is geen losstaand project.''

Auteur             : Edward van den Boorn

Fotografie        : Stef Nagel

Design             : NC Development

Naarden-Vesting ׀ Februari 2026

In de reeks dialogen onder de naam ‘PODIUM’ zet Capita Selecta bijzondere en inspirerende personen en/of organisaties in de schijnwerpers. Tijdens deze gesprekken komen o.a. begrippen als leiderschap, wijsheid, verantwoordelijkheid, en persoonlijke en professionele drijfveren ter sprake. Visie, missie en strategie worden geplaatst in de samenhang tussen het maatschappelijke, het organisatorische en het individuele niveau. Wij spraken met mevrouw Saniye Çelik, Professor Diversiteit  Inclusie bij de Politie aan de Universiteit Leiden. Zij is o.a. toezichthouder en kroonlid van de Sociaal-Economische Raad en voorzitter van de Integriteitscommissie Rijk.

Mevrouw Çelik ‘s loopbaan pad is uniek te noemen en getuigt van een maatschappelijke betrokkenheid, menselijke interesse en organisatorisch inzicht. Ambitie, nieuwsgierigheid, opgewektheid, positief denken en de wens om tot zeer praktisch toepasbare bijdragen en oplossingen te komen kenmerken haar.

Een basale startvraag: Waar staat de afkorting D&I voor?

Diversiteit & Inclusie. Het Engelse begrip “Equity”, en daarmee de letter E, wordt er geregeld aan toegevoegd: DEI. In het Nederlands spreken we soms ook van ‘DGI’: Diversiteit, Gelijkwaardigheid en Inclusie. Voor mij wordt de betekenis van ‘gelijkwaardigheid’, i.e. eerlijke behandeling, afgestemd op wat iemand nodig heeft om mee te kunnen doen - echter al volledig gedragen door Diversiteit en Inclusie.

Bij Diversiteit gaat het om alle verschillen tussen mensen, zichtbaar én onzichtbaar: afkomst, gender, leeftijd, maar ook waarden, overtuigingen, persoonlijkheid, opleiding en ervaring. Wanneer je daadwerkelijk ruimte kunt geven aan die verschillen, komt Inclusie in beeld. Inclusie staat voor het mee mogen doen én het mede mogen bepalen. Daar zit een fundamentele wederkerigheid in: je bepaalt het niet alleen, maar samen. Je kunt niet zelf ruimte claimen en tegelijkertijd de ander geen ruimte willen bieden.

Welk doel streeft D&I na?

D&I streeft meerdere doelen na. Uit onderzoek én uit de praktijk blijkt dat, wanneer mensen ruimte ervaren om zichzelf te zijn, er meer ruimte voor verschil ontstaat. Mensen gaan beter presteren, de samenwerking verbetert en de innovatiekracht neemt toe. Op individueel niveau komt het ten gunste van het welzijn van mensen, hun gezondheid en hun functioneren binnen de organisatie. Voor organisaties betekent dit o.a. het verlichten van personeelstekorten en het volledig benutten van het Human Capital – potentieel, juist omdat verschillen ertoe doen én er mogen zijn. Op maatschappelijk niveau draagt D&I bij aan een samenleving die, met alle evidente verschillen, functioneel, veerkrachtig en rechtvaardig blijft. Met D&I stap je af van denken in kokers. Het nodigt uit tot meerstemmigheid, tot betere besluitvorming en tot bredere legitimiteit.

Hoe verklaart u de grote aandacht voor D&I?

Omdat – en laat ik mij beperken tot Nederland - gelijkwaardigheid, net als vrijheid en solidariteit, een kernwaarde is in de Nederlandse samenleving en van onze democratische rechtsstaat. Verschillen en tegenstellingen zijn er altijd, zowel in de samenleving als binnen teams en organisaties. En ook binnen het gezin. Soms zijn de verschillen dusdanig dat er een mate van wrijving ontstaat die het ingewikkeld maakt om samen op te trekken. Dat vraagt om bewuste aandacht. We zien bijvoorbeeld structurele ongelijkwaardigheid in promotiekansen en in welbevinden van mensen. D&I gaat in essentie over het reduceren van structurele ongelijkwaardigheden. Vanuit de Nederlandse kernwaarden bezien gaat het dus om het eerlijker verdelen van kansen en het vergroten van solidariteit.

Vanuit het perspectief van de organisatie en de arbeidsmarkt is D&I cruciaal om talent te behouden en toekomstbestendig te blijven. Zonder ruimte voor verschillende perspectieven verlaat het talent de organisatie. Voor bedrijven speelt daarnaast de vraag: voor wie doe je het? Voor je klanten? Voor de consument? Voor de burger?

D&I raakt niet alleen waarden, maar ook legitimiteit en effectiviteit: publieke en/of private organisaties verliezen draagvlak als zij de samenleving niet weerspiegelen. Private organisaties verliezen relevantie als hun producten en diensten niet aansluiten bij de wensen of voorkeuren van hun klanten en/of afnemers. Verantwoord ondernemen, moreel appèl én het ontwikkelen van goede business cases hoeven elkaar niet uit te sluiten.

Hoe valt de huidige sensitiviteit met betrekking tot D&I te verklaren?

De gevoeligheden en weerstanden kennen – internationaal en nationaal - meerdere oorzaken. D&I betreft onderwerpen en vraagstukken die niet van gisteren zijn. Al zo’n veertig tot vijftig jaar wordt er beleid op gevoerd. Beleid alleen is echter niet voldoende.

Dit is ‘de grote weerstand’: “het gaat niet over mij”.

Vanuit een historisch perspectief bezien kun je natuurlijk trends en nuanceverschillen waarnemen. De samenleving ontwikkelt zich en de vraagstukken veranderen. In recente jaren richtte D&I zich vooral op ‘groepen’. Daar waar mensen zich niet verbonden voelden met deze groepen kon en is weerstand ontstaan. Mensen voelden zich uitgesloten en niet gelijkwaardig behandeld. Dit is ‘de grote weerstand’: “het gaat niet over mij”. Tegelijkertijd is er verzadiging ontstaan: ‘daar gaan we weer en wat heeft D&I tot nu toe eigenlijk opgeleverd?’ Veel organisaties hebben fors geïnvesteerd in mensen en middelen, maar onvoldoende geëvalueerd op daadwerkelijke impact. Vaak bleef de meetlat beperkt tot aantallen, terwijl cultuur, gedrag en beleving buiten beeld bleven. Dat heeft geleid tot een mismatch tussen intenties en resultaten, tussen missie en dagelijkse praktijk. Juist daar valt nog veel winst te behalen.

De grootste fout die we nu kunnen maken is te denken dat ‘de politiek wil het niet meer, dus we trekken de stekker eruit’. Wie zo redeneert gaat voorbij aan een fundamentele realiteit: de Nederlandse samenleving verandert snel. De demografie verschuift zichtbaar en blijvend. Inmiddels heeft ongeveer één op de drie mensen in Nederland een migratieachtergrond, en dat aandeel groeit verder. Organisaties die daarop niet anticiperen, lopen het risico achter te raken; niet alleen maatschappelijk, maar b.v. ook in hun concurrentiepositie, hun dienstverlening, hun proposities en commerciële kansen en de interne samenhang.

De Nederlandse samenleving verandert snel. De demografie verschuift zichtbaar en blijvend. Eén op de drie mensen in Nederland heeft een migratieachtergrond.

Bestaat er overeenstemming ten aanzien van de meetlat waarlangs de doelstellingen en uitkomsten van D&I-strategie en -beleid gelegd kunnen worden?

Daar hoeft niet per se overeenstemming over te zijn. Wat wél nodig is, is helderheid. Je start met een duidelijke visie die je omzet naar doelen en meetbare indicatoren. Doelen kunnen kwantitatief zijn, maar dus ook kwalitatief: inclusiebeleving, psychologische veiligheid, innovatiekracht en medewerkerstevredenheid. De praktijk laat zien dat zelfbeeld en ervaren inclusiviteit vaak uiteenlopen; daarom is het cruciaal om naast cijfers ook beleving en effect te meten. Alleen een paar mensen toevoegen verandert namelijk niets zolang de onderliggende cultuur hetzelfde blijft. Er is een kritische massa nodig voordat Diversiteit daadwerkelijk effect krijgt. Een solide en juiste evaluatie kan tot zeer waardevolle inzichten leiden.

Op welke wijze zijn ambitie en resultaat het best in overeenstemming te brengen?

Ten aanzien van ambities is het nodig dat je binnen de organisatie aan de voorkant heldere doelen en meetindicatoren formuleert waarover je overeenstemming hebt bereikt. Laat je dat na, dan wordt de uitvoering chaotisch en weet je niet waar je beleid en je investeringen naar leiden. Dat komt geregeld voor. Zonder plannen en visie is het stuur- en/of richtingloos.

Het is echter vooral van groot belang om realistische (!) ambities te formuleren. Ik zie organisaties die de hele wereld willen veranderen. Het onderwerp is al omvangrijk, maar houd je doelstellingen concreet en behapbaar. Evalueer wat het heeft opgeleverd en hoe je moet bijsturen. Het bepalen en vinden van de specifieke koers is daarbij van belang: waar ga jij je op richten? Wat is realiseerbaar in de tijd?

‘Diversiteit & Inclusie’ betreft geen eindtoestand maar een continu proces van leren en aanpassen. De accenten en de prioritering ten aanzien van de diverse thema’s zijn door de generaties heen verschoven. Denk daarbij bijvoorbeeld aan vraagstukken rond neurodiversiteit, gender- en generatieverschillen, zoals verwachtingen over werk-/privébalans, thuiswerken en flexibiliteit.

Het ambitieniveau is vaak hoog en visies worden groots geformuleerd. In de concrete uitwerking struikelt men regelmatig. Koppel doelstellingen op de juiste wijze aan mensen en middelen. Definieer de juiste rollen en verantwoordelijkheden. En realiseer je dus ook dat je binnen het proces dient bij te sturen. Die ruimte moet er zijn voor élk onderwerp.

In welke mate is “moraal” een drijvende kracht achter de D&I–initiatieven?

In hoge mate. Mensen zijn waarden gedreven. Die waarden bepalen of iemand verantwoordelijkheid neemt of afhaakt. De maatschappij in het algemeen staat of valt bij die waarden. Ik verbind de waarden van mensen aan de mate waarin ze ook een bijdrage willen leveren op het D&I-terrein. Als je organisaties bestudeert heb je het natuurlijk ook over collectieve waarden van de organisatie. Daar is goed over nagedacht. Hoe krijgen die waarden echter vorm in de dagelijkse praktijk van mensen op hun werk? En hoe verhouden die zich tot hun persoonlijke waarden?

In het aannamebeleid van de organisatie identificeer en selecteer je mensen die de waarden van de organisatie onderschrijven, los van culturele achtergrond, types of personen. Deze waarden trekken mensen aan en maakt dat zij solliciteren. Op waardenniveau kan het schuren tussen mensen, maar het gaat veel vaker over de wijze waarop er door de organisatie uiting wordt gegeven aan die collectieve waarden. Zo kan binnen een organisatie de waarde “het vrije denken” bestaan. Maar wat voor de één “vrijheid” betekent, is het dat voor een ander bepaald niet. Het kan botsen door de wijze waarop individuen daar op verschillende wijze invulling aan willen geven. Het begrip “moraal” komt dan om de hoek kijken. Hoe acteer je?

Waarden zijn als het ware het DNA van ons menselijk handelen. Ze reguleren onze

onderlinge omgang in organisaties en in de samenleving.

“Waarden” zijn van waarde als ze onderschreven en/of gerespecteerd worden in het samen werken en samen leven. Zijn “waarden” universeel?

Waarden zijn als het ware het DNA van ons menselijk handelen. Ze reguleren onze onderlinge omgang in organisaties en in de samenleving. De duiding ervan kan echter zeer verschillen. Zo zou je kunnen zeggen dat iedereen vóór vrijheid is. Vrijheid en solidariteit zijn universele waarden. Maar de wijze waarop je daar samen invulling aan geeft, betekent per definitie dat grenzen ontstaan. Waar die grenzen liggen, is vaak onduidelijk.

Jouw vrijheid wordt begrensd door de mate waarin jij de vrijheid van een ander beperkt? (Lachend) Zeker, maar het blijft een theoretische exercitie totdat je ervaart wat het in de dagelijkse praktijk betekent. Betekent het dat je álles mag zeggen, óók als je de ander kwetst? Dit kan botsen met andere waarden die je (ook) deelt. De uitvoering van waarden, en daar wordt het begrip “moraal” relevant, wordt gewogen door de (bedoelde) intenties van woorden en/of gedrag. Wat is de bedoeling, wat wil(de) je bereiken? Kortom, kun je jezelf in de spiegel aanschouwen? Je persoonlijke, morele kompas wordt gestuurd door de collectief gedeelde waarden. Daar zit voor mij de paradox: we willen allemaal inclusief zijn, maar we beoordelen elkaar langs heel verschillende morele latten.

In de sessies waarin ik bestuurders ondersteun kom ik geregeld de situatie tegen waarin zij - ondanks hun juiste intenties - zichzelf verwijten dat hun gedrag of hun communicatie niet het gewenste resultaat hebben opgeleverd. Die zelfkritiek is bewonderingswaardig, maar in mijn beleving niet altijd terecht. De leerervaring heb je opgedaan, maar wees óók vriendelijk voor jezelf en waardeer (ook) je (goede) intenties. Dat die anders overkwamen op een ander, daar moet je vorm aan geven.

Ruis en miscommunicatie kunnen dagelijks tot irritatie leiden. Hoe ga je met de situatie om? Acteer je dan vanuit je irritatie? Tolereer je mensen, sluit je ze uit of negeer je ze? Maak pas op de plaats en zorg ervoor dat je ook andere perspectieven in ogenschouw neemt. In het geval van mensen die je vertrouwt, mag je ook je kwetsbaarheid tonen. Je bent tenslotte ook gewoon een mens, met je eigen grenzen. Ik geloof in het goede van de mens. De mens die in staat is om de intenties van anderen te beoordelen en te wegen.

Hoe geef je als leider vorm aan de verschillen binnen de organisatie?

Binnen een organisatie werk je uiteindelijk samen. Je hebt een contract met elkaar met een gemeenschappelijk doel. Het lukt niet altijd om er samen uit te komen, maar juist in die spanning wordt zichtbaar of leiders ruimte durven te houden voor verschil. Uiteindelijk doen we het samen: iedereen draagt bij. De vraag is dus niet óf we verschillen hebben, maar hoe we de samenwerking zo organiseren dat verschillen productief worden en bijdragen aan dat gemeenschappelijke doel.

Leiders binnen organisaties moeten zich goed realiseren dat zij verschillende rollen en verantwoordelijkheden tegelijkertijd bekleden. Zij zijn in hoge mate bepalend voor de organisatiecultuur. Zij bezitten niet alleen een formele positie, maar dragen ook een duidelijke voorbeeldfunctie. Leiders beïnvloeden cultuur niet alleen door wat zij doen, maar ook door wat zij nalaten. Daarom is het belangrijk om bewust stil te staan bij je eigen mindset: hoe kijk je als individu naar Diversiteit & Inclusie, en hoe vertaal je dat naar gedrag, keuzes en besluitvorming? Cultuur, structuur en leiderschap hangen nauw met elkaar samen en zijn ook voor een effectieve D&I-strategie en -beleid richtinggevend.

Hoe definieert u leiderschap?

De termen die bij mij opkomen bij het begrip “leiderschap” zijn: je nek uitsteken, ergens voor staan (ook als het spannend wordt), mensen ruimte geven om hun rol en positie te pakken (dienend leiderschap), maar ook je positie durven te riskeren als het er écht toe doet. Bovenal is leiderschap “mensen in staat te stellen om te groeien, hun rol en verantwoordelijkheden waar te maken.” Dat is in ieder geval zoals ik dat als leider zelf probeer in te vullen binnen de koers die je gezamenlijk bent overeengekomen en nastreeft. Leiderschap gaat daarmee altijd over het dragen en verbinden van verschil, niet over het wegpoetsen ervan.

“Leiderschap” is ook je positie durven te riskeren als het er écht toe doet.

Hoe hangen duurzaamheid en leiderschap samen? Wat is duurzaam leiderschap?

In duurzaam leiderschap vallen de waarden die je als authentiek mens geïnternaliseerd hebt op hun plek. De individuele waarden en persoonlijke drijfveren kunnen de motor zijn om een blijvend, duurzaam resultaat na te streven en neer te zetten. Leiderschap is op deze wijze geen ‘kunstje’ dat je op een cursus hebt aangeleerd. Dat leer je in het veld, met vallen en staan. Als individu vergt dat in mijn beleving een sterk zelfbewustzijn en reflectief vermogen. Duurzaamheid betekent voor mij dus ook dat je jezelf uitdaagt en ontwikkelt, binnen de kaders die je samen hebt bepaald. Vandaar dat het – óók in het geval van Diversiteit & Inclusie – zo belangrijk is om mensen en hun drijfveren te kennen. Het succes en de waarde creatie van Executive Search staat of valt trouwens op dit punt.

‘Leiderschap’ leer je in het veld, met vallen en staan.

Duurzaam leiderschap en inclusief leiderschap beginnen met interesse in en respect voor elkaars beweegredenen. Elkaar willen leren kennen en begrijpen is de basis voor het accepteren van de mening en positie van een ander. In de sessies die ik leid vraag ik ook altijd aan mensen wat hen zo passievol beweegt. Dan hoor je de persoonlijke verhalen, ervaringen en emoties. Dat is indrukwekkend en waardevol om te ervaren. ‘Ervaring’ is daarbij wel een sleutelwoord. Pas wanneer mensen zich veilig voelen om hun ervaringen en perspectieven te delen, worden verschillen een bron van leren en betere besluitvorming.

Het succes en de waarde creatie van Executive Search staat of valt

met het kennen van mensen en hun drijfveren.

(Lachend) Laten we overigens niet vergeten dat er binnen organisaties en bedrijven óók gewoon dagelijks gewerkt moet worden aan doelen en resultaten. Waar je samenwerkt kun je niet om diversiteit heen. Verschillen zijn er nu eenmaal altijd. De vraag is dus niet óf je ermee te maken krijgt, maar hoe je die verschillen hanteert, en hoe je ze ruimte geeft op een manier die bijdraagt aan het resultaat dat je samen wilt bereiken. Dit onderwerp zal er eigenlijk altijd zijn.

Hoe definieert u duurzaam leiderschap vanuit een organisatieperspectief?

Leiderschap start met het ontwikkelen en communiceren van een aantrekkelijke, nastrevenswaardige, ‘purpose’-gedreven horizon. Een perspectief waar mensen zich achter kunnen scharen en waarvoor zij zich samen willen inzetten. Ook duurzaam leiderschap heeft behoefte aan inspirerende, richtinggevende leiders en faciliterende managers die mensen meenemen, ontwikkelen en bijsturen binnen de afgesproken ruimte en kaders. Leiders die een visie hebben, met andere woorden; ergens voor staan en daar snelheid en richting aan geven. Voor marktpartijen staat of valt een duurzame strategie met een solide en verantwoorde business case. ‘Duurzaamheid’ is niet een ideologisch begrip, maar een vraagstuk van legitimiteit, continuïteit en vertrouwen. Het staat ook voor een verantwoord bedrijfseconomisch en commercieel beleid. Is de moderne term “duurzaamheid” in feite niet gelijk aan het traditionele begrip “rentmeesterschap”?

Wat is de rol van de Directie of Raad van Bestuur van een organisatie ten aanzien van D&I?

Wat mij betreft zijn zij de dragers van het thema, niet de adviseurs. Zij zijn het boegbeeld, zowel binnen als buiten de organisatie, en geven richting aan het belang en de urgentie van D&I. Daarmee creëren zij het gewenste en noodzakelijke draagvlak in de hele organisatie. Het betekent niet dat zij alles zelf moeten weten of uitvoeren. Daarvoor is er een team dat D&I verder ontwikkelt, vertaalt naar beleid en in de praktijk brengt. Denk aan leiders in de lijn, én aan uitvoerende en ondersteunende beleids- en HR-rollen. Uiteindelijk gaat het ook hier om leiderschap, gedrag en cultuur. Begrippen als integriteit, (on)gewenste omgangsvormen, afrekencultuur, sociale veiligheid, welzijn, welbevinden en ruimte zijn daarbij actueel en structureel terugkerend.

Directies en Raden van Bestuur zijn gezichtsbepalende dragers, omdat zij zich hoorbaar, volmondig en positief uitspreken over het thema, voorbeeldgedrag tonen en zichtbaar laten zien: ‘hier staan wij voor.’

Belangrijk is de erkenning dat ook bestuurders ‘gewoon mens zijn’.

Wat is de grootste uitdaging voor een Directie of Raad van Bestuur ten aanzien van D&I?

Dat is vaak dat men het simpelweg nog niet goed weet, het te ingewikkeld vindt, of er nog onvoldoende over heeft nagedacht. Soms is er wél over nagedacht, maar is het nog niet expliciet gemaakt binnen de organisatie. En het kan natuurlijk ook gebeuren dat het onderwerp schuurt met persoonlijke waarden of overtuigingen.

Belangrijk is de erkenning dat ook bestuurders ‘gewoon mens zijn’. Hun positie vraagt echter om iets extra’s: de bereidheid om te accepteren dat je niet alle antwoorden hoeft te hebben, maar wél verantwoordelijkheid draagt voor richting, duidelijkheid en voorbeeldgedrag. Je hoeft dus niet alles te weten, maar je moet wél onderzoeken wat je ingewikkeld vindt, waar je twijfel zit en welke keuzes je daarin maakt. Juist daarom zijn Directies en Raden van Bestuur de dragers, aanjagers en boegbeelden van dit thema. Centraal staat steeds dezelfde vraag: wat is onze visie, en wat is onze bedoeling als leiders van deze organisatie?

In welke mate zijn organisaties terughoudend om met D&I maatschappelijke thema’s en/of ontwikkelingen binnen de organisatie te brengen?

Die terughoudendheid is er zeker, en is ook begrijpelijk. Tegelijkertijd: als je D&I benadert als het waarderen en benutten van verschillen ten gunste van betere besluitvorming en betere resultaten, dan is het moeilijk om daar principieel tegen te zijn. Niemand, links noch rechts, is tegen ruimte voor verschillende perspectieven.

Vaak zit de kern van de weerstand in één gevoel: dat je zelf benadeeld wordt.

Waar de weerstand meestal ontstaat, is in de manier waarop D&I wordt ingevuld. Bijvoorbeeld wanneer mensen het gevoel krijgen dat er sprake is van voorkeursbehandeling, of dat gelijkwaardigheid ten koste gaat van henzelf. Ook verplichtingen, zoals het moeten volgen van een D&I-training of sessie, kunnen weerstand oproepen als niet duidelijk is wat het oplevert of waarom het nodig is. Vaak zit de kern van de weerstand in één gevoel: dat je zelf benadeeld wordt.

Hoe kijkt u aan tegen de rol en verantwoordelijkheden van het ‘Hoofd Diversiteit & Inclusie’ binnen organisaties?

Het is essentieel om als organisatie samen helder te krijgen wat je van het Hoofd D&I verwacht, en wat de bedoeling van de rol is. Daarmee voorkom je een mismatch tussen intenties en uitkomsten. Wat is precies de opdracht? Moet het Hoofd D&I vooral aanjagen en versnellen, of juist verankeren en borgen in de organisatie? ‘Boosten’ en borgen zijn twee verschillende intenties, die ook om een andere aanpak en positionering vragen. Daarbij is de context bepalend: waar staat de organisatie nu, en wat zijn de ambities? Is de rol bedoeld om leiders, managers en professionals – zoals recruiters, HR, communicatie en beleidsfuncties – te ondersteunen zodat zij hun eigen D&I-verantwoordelijkheid kunnen pakken en waarmaken?

Wat in ieder geval cruciaal is, is dat de rol duidelijk gepositioneerd is. De functie wordt vaak vervuld door intrinsiek gedreven professionals of programmamanagers, regelmatig in een niet-hiërarchische positie. Juist daarom is steun en rugdekking vanuit de top noodzakelijk. Ook moet voor de rest van de organisatie helder zijn wat de opdracht van het Hoofd D&I is, en hoe men deze rol effectief kan ondersteunen. Tot slot: in veel organisaties heeft een D&I-programma nog een tijdelijk karakter. In grotere organisaties zie je echter ook structurele inbedding, bijvoorbeeld in de vorm van een permanente D&I-directie of een vaste portefeuille op bestuursniveau.

Hoe zien uw persoonlijke en uw professionele weg eruit? Waar begonnen deze, en zijn zij los van elkaar te zien?

Mijn professionele weg is begonnen in de publieke dienstverlening. Als negentienjarige trad ik toe tot de politie in Brabant, waar ik zeventien jaar als politieagente werkte. Daar werd zichtbaar wat er gebeurt wanneer organisaties wel diversiteit aantrekken, maar er onvoldoende in slagen die diversiteit ook te behouden. Juist vrouwen en mensen met een andere culturele achtergrond bleken vaak te vertrekken, niet vanwege gebrek aan kwaliteit, maar door cultuur, structuur en onzichtbare barrières. Het spanningsveld tussen het potentieel en het vertrek van mensen werd voor mij een fundamentele vraag. Dat praktijkinzicht vormde de basis voor mijn academische werk. Ik promoveerde in 2016 aan de faculteit Bestuurskunde van Universiteit Leiden op ‘Sturen op verbinden’, een onderzoek naar de business case van diversiteit in publieke organisaties. Centraal stond de vraag hoe verschillen bijdragen aan legitimiteit, kwaliteit en prestaties, mits zij goed worden ingebed in leiderschap, cultuur en governance.

Het spanningsveld tussen het potentieel en het vertrek van mensen

werd voor mij een fundamentele vraag.

Parallel aan mijn wetenschappelijke werk heb ik ruim veertien jaar gewerkt bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, waar ik onder meer het Diversiteits- en Inclusiebeleid van drie opeenvolgende kabinetten coördineerde. In die rol werd scherp zichtbaar hoe beleid, politieke dynamiek en organisatiecultuur elkaar beïnvloeden, en hoe cruciaal het is dat ambities rondom diversiteit, integriteit en sociale veiligheid daadwerkelijk worden verankerd in sturing en dagelijks handelen.

De wisselwerking tussen beleid, wetenschap en praktijk loopt sindsdien als een rode draad door mijn werk. Als lector Diversiteit & Inclusie aan Hogeschool Leiden bouwde ik een onderzoeksgroep op rond inclusie, leiderschap en sociale en psychologische veiligheid. Daarnaast ontwikkelde ik instrumenten zoals de Inclusiescan, die Inclusie in organisaties meetbaar en bespreekbaar maakt.

In mijn huidige rol als hoogleraar Diversiteit & Inclusie bij de Politie aan de Universiteit Leiden richt ik mij op leiderschap, inclusieve teams, integriteit en sociale veiligheid – thema’s die in toenemende mate bepalen of organisaties hun maatschappelijke opdracht geloofwaardig en duurzaam kunnen waarmaken. Daarnaast ben ik toezichthouder, kroonlid van de Sociaal-Economische Raad en voorzitter van de Integriteitscommissie Rijk, waardoor ik deze vraagstukken ook op het niveau van governance en publieke verantwoordelijkheid kan adresseren.

De inzichten uit onderzoek krijgen pas betekenis wanneer zij in de praktijk

worden toegepast. Dát maakt resultaten concreet en relevant.

Voor mij zijn persoonlijke ervaring en professionele ontwikkeling niet los van elkaar te zien. De vragen die ik in organisaties onderzoek, komen voort uit hetgeen ik in de praktijk heb gezien. En zoals ik reeds eerder aanstipte: de inzichten uit onderzoek krijgen pas betekenis wanneer zij worden toegepast in de wijze waarop leiders sturen, besluiten nemen en ruimte creëren voor verschil. Dát maakt resultaten concreet en relevant.

Waarom specifiek het thema Diversiteit & Inclusie?

Dat had enerzijds te maken met het momentum: Rijkspolitie en Gemeentepolitie werden samengevoegd. In de periode dat ik startte was het aantal vrouwen beperkt. Ik was de tweede vrouw binnen een team van vijfendertig agenten, en de eerste met een tweede culturele achtergrond. Ik belandde in een warm nest waarbinnen de veranderingen zich snel voltrokken. Veranderingen op de vraagstukken als vrouwenparticipatie, seksuele oriëntatie, culturele verschillen, arbeidsmarktbeleid, et cetera. Ik zag mensen de organisatie verlaten en vroeg mij af waarom dit gebeurde en verdiepte mij daarin. Aangezien ik zelf tomeloos ambitieus en gedreven ben, ben ik daarmee ook niet meer gestopt. Via avondstudies heb ik mijzelf ontwikkeld. Ook mijn afstudeerscriptie aan de Universiteit van Tilburg had D&I al als onderwerp.

In welke mate heeft uw eigen, tweede culturele achtergrond een rol gespeeld in de interesse voor D&I?

Ik vind het lastig om die vraag eenduidig te beantwoorden. In de kern word ik vooral gedreven door de universele waarden die ik belangrijk vind. Tegelijkertijd vermoed ik dat mijn tweede culturele achtergrond – misschien meer onderbewust dan bewust – destijds wel degelijk heeft meegespeeld in mijn interesse voor dit thema. Dat gold ook voor mijn positie als vrouw in een sterk masculiene organisatie, waar ik me geregeld in een minderheidspositie bevond.

Mijn grootste drijfveren waren uiteindelijk toch vooral mijn ambitie en gedrevenheid. Juist die triggerden mij om me verder te verdiepen in D&I. Ik wilde sneller leren, verder kijken en beter begrijpen hoe organisaties en systemen werken. In die periode werd ik zelfs weleens ‘sollicitatiekampioen’ genoemd. Ik was op zoek naar antwoorden op vragen als: waarom vertrekken mensen, en wat maakt dat anderen zich zwoegend omhoogwerken binnen organisaties en op de maatschappelijke ladder?

Onderzoek en onderwijs hebben mij sindsdien niet meer losgelaten, juist omdat ik zoveel vragen uit het veld kreeg. Steeds vaker kwamen professionals en leidinggevenden bij mij terecht. Ik heb daar vervolgens bewust vorm en inhoud aan gegeven in mijn werk.

Mijn belangrijkste les is dan ook: kom in beweging en blijf in beweging.

Wat zijn de beslissende momenten geweest in uw leven en loopbaan?

Mijn loopbaan is gevormd door steeds opnieuw een stap buiten mijn comfortzone te zetten. Juist dáár ontstaat groei. Die beweging begon bij de politie en bracht mij via onderzoek en beleid uiteindelijk naar het hoogleraarschap. In elke fase heb ik ervaren dat ontwikkeling vraagt om het loslaten van zekerheden en het aangaan van nieuwe uitdagingen. Ik geloof sterk in de next step: blijven leren, blijven bewegen en blijven bijstellen. Mijn belangrijkste les is dan ook: kom in beweging en blijf in beweging.

Waar bent u op weg naar?

Ik ben op weg naar een fase waarin ik steeds meer ruimte wil maken voor leren, reflectie en echte dialoog en verbinding. Ik zie dagelijks leiders die intrinsiek werk willen maken van inclusie, sociale veiligheid en goed leiderschap, en die bereid zijn hun eigen aannames ter discussie te stellen. Dat stemt mij hoopvol en positief. Juist die openheid om te blijven leren en groeien wil ik voeden en ondersteunen. Ik zoek daarin zelf ook voortdurend reflectie: bespiegelingen die verdiepen, en gesprekken die confronteren waar nodig. En als mensen en besturen dat wensen, dan spiegel ik graag mee. Want juist in die interactie zie ik veel potentie voor de toekomst.

Wat zijn uw persoonlijke, intrinsieke drijfveren?

Nieuwsgierigheid en de behoefte om te blijven leren. Ik word gedreven door de vraag hoe mensen in organisaties tot hun recht kunnen komen wanneer er ruimte is voor verschil, twijfel en het maken van fouten. Ik geloof dat echte ontwikkeling alleen ontstaat wanneer mensen zich veilig genoeg voelen om zichzelf te laten zien en hun aannames te onderzoeken. Die openheid bij mezelf en bij anderen is wat mij motiveert om dit werk te blijven doen.

Wijsheid is ook leren van de wijsheid van anderen.

Wat betekent het begrip ‘wijsheid’ voor u?

Lessen trekken uit goede en minder goede ervaringen en resultaten, die je zowel samen als ook persoonlijk hebt opgedaan. Wijsheid is ook leren van de wijsheid van anderen. In het geval van bijvoorbeeld praktische dilemma’s, en die kom ik tegen binnen de groepen en individuen die ik begeleid, wens ik mensen ook heel veel wijsheid toe. Ik pas het begrip wijsheid zelf ook veel toe. Ik wens mensen toe dat zij afgewogen keuzes maken die voor henzelf en anderen goed zijn en voelen, maar vooral dat ze de wijsheid van anderen daarbij betrekken. Voor de daarbij noodzakelijke reflectie en tijd, en het maken van de juiste afgewogen besluiten, is de dialoog met anderen wenselijk en noodzakelijk. De perspectieven en reflecties van anderen zijn van grote waarde. Dit is je voeding om te leren en te groeien in je wijsheid. In feite kun je D&I definiëren als een weg naar collectieve wijsheid. D&I is ‘gezamenlijk en in dialoog tot wijsheid komen’. En tot betere besluitvorming. (Glimlachend.)

Welke vraag werd u nooit gesteld, maar wilde u altijd al beantwoorden?

“Wat vraagt inclusie concreet van mij, vandaag, in mijn rol?”Omdat echte inclusie niet in beleid of mooie woorden zit, maar in dagelijkse keuzes. In wie je betrekt, wie je hoort, wat je toelaat en wat je corrigeert. Inclusie is uiteindelijk gedrag: elke dag opnieuw.

D&I is ‘gezamenlijk en in dialoog tot wijsheid komen’.

En tot betere besluitvorming.

Op welke prangende vraag wilde u altijd al een antwoord vinden?

Hoe creëren we organisaties waarin mensen niet hoeven te kiezen tussen erbij horen en zichzelf zijn? Want zodra mensen zich moeten aanpassen om ‘geaccepteerd’ te worden, verlies je niet alleen menselijkheid, maar ook kwaliteit. Inclusie is geen extraatje; het bepaalt of mensen durven bijdragen en durven groeien.

Welke vraag ben ik u vandaag vergeten te stellen?

Dat zijn er meerdere. Zoals: wat zijn we bereid los te laten om samen verder te kunnen groeien?Dat gaat over ego’s, status, oude vanzelfsprekendheden. Groei vraagt dat we ruimte maken. En ruimte maken betekent bijna altijd: iets laten.

En ook de vraag: waar zit de crux als het gaat om Diversiteit & Inclusie binnen organisaties en in de samenleving, breed in de huidige tijdgeest? Die crux zit niet in diversiteit zelf; verschillen zijn er altijd. De crux zit in de vraag: hoe organiseren we verschil, zonder dat het polariseert of uitsluit?

We leven in een tijd waarin taal, normen en grenzen sneller schuren. Je ziet en ervaart dat mensen het principe van gelijkwaardigheid vaak onderschrijven, totdat het persoonlijk voelt: “maar wat betekent dit voor mij?” Daar ontstaat spanning. Inclusie vraagt dan om leiderschap: niet wegkijken, niet verharden, maar het gesprek dragen. Ruimte houden voor verschil, zónder het te bagatelliseren. En tegelijk: zorgen voor kaders, sociale veiligheid en duidelijke omgangsvormen.

Met welke quote wilt u vandaag afsluiten?

“D&I is geen losstaand project; het gaat over cultuur, gedrag en sociale veiligheid. En bestuurders zetten daarin de norm.”

Over Saniye Çelik

Prof. Dr. Saniye Çelik startte haar loopbaan als politieagente in Brabant. Ruim zeventien jaar werkte ze bij de politie, in zowel uniform als in adviserende functies. Ze studeerde Management, Economie en Recht in Breda (2003) en Personeelswetenschappen aan de Tilburg University (2007). In de rol van onderzoeker maakte zij de overstap naar de Rijksuniversiteit Groningen en ontwikkelde een interventiemethodiek en trainingen ter bevordering van de samenwerking en effectiviteit van divers samengestelde teams. In 2009 startte zij bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties voor de coördinatie van het kabinetsbeleid rond diversiteitsbeleid voor de gehele Publieke Sector.

Saniye Çelik promoveerde in 2016 op de business case van Diversiteit aan de Universiteit Leiden. Een jaar later werd ze benoemd als lector Diversiteit en Inclusie aan de Hogeschool Leiden. Ze verzorgt leiderschapsprogramma’s voor toezichthouders en bestuurders binnen de Politie en het Openbaar Ministerie. Saniye Çelik is opleider aan de Universiteit Leiden en aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) en vervult toezichthoudende functies. 

In september 2023 werd Saniye Çelik benoemd tot bijzonder hoogleraar Diversiteit en Inclusie aan de Universiteit Leiden. Haar onderzoeksthema’s zijn: leiderschap en cultuur, veilige en inclusieve teams, instroom en behoud van personeel, en verbinding van publieke organisaties met de samenleving. Op voordracht van de Ministerraad werd mevrouw Çelik Koninklijk benoemd tot lid van de Sociaal-Economische Raad (SER), een functie die zij vanaf 1 april 2024 bekleedt. Sinds september 2025 is zij voorzitter van de onafhankelijke Integriteitscommissie Rijk. Mevrouw. Çelik is Lid van de Raad van Toezicht van HVO Querido sinds 2022.

Sinds september 2024 is mevrouw Çelik Associate Partner Leadership Advisory binnen Capita Selecta, en adviseert Directies en Raden van Bestuur inzake strategie, beleid en implementatie van Diversiteit & Inclusie binnen publieke organisaties en private bedrijven.